子曰：“擇其善者而從之，其不善者而改之。”

如果讓字幕組翻譯成大白話，那就是：聽人勸，吃飽飯。

你的2017年過得怎么樣？是順流還是逆流？是破繭成蝶，還是作繭自縛？2018年，你希望有一個怎樣的開始？

今天的紅杉匯內(nèi)參特別薦讀來自10位商業(yè)老兵的經(jīng)驗之談，為了跑得更快，變得更強，你需要在某一時刻停下來問自己這些問題：我們追逐的是不是虛榮性指標？決策過程是否去中心化？是否偶爾打腫臉充胖子？是否一直讓團隊保持“心流”狀態(tài)？

這些于創(chuàng)業(yè)者極為有益的最佳建議，是在提醒我們，要有零基思維（Zero Thinking），不受限于過去的成績或習慣，從零開始思考和審視目標、路徑、資源和起點。

這里列舉了那些如今成功的創(chuàng)業(yè)者們一直都會被問到的問題，或者是一些他們所知道的、讓很多人熬夜奮戰(zhàn)的事情，濃縮出他們分享過的最重要、最有沖擊力的智慧，包括他們發(fā)明或應(yīng)用過的策略、行動、系統(tǒng)和框架。當形勢危急，又不允許創(chuàng)業(yè)失敗時，他們憑借著這些智慧獲得了成功。

現(xiàn)在，通過閱讀，你也將通曉這些智慧了。就讓這些智慧把2018變成你大獲成功的一年。

每天從零開始

身為LaunchDarkly的CEO，伊迪斯?哈博領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品和研發(fā)團隊已經(jīng)接近20個年頭了，但并不是敲代碼就讓她掌握了所有的管理知識。她時常號召員工一起長途騎行單車，在過程中，她學會了如何管控自己的能量，適應(yīng)變化的出現(xiàn)以及在分岔路面前做出選擇。

要問她在建立初創(chuàng)公司和設(shè)計軟件方面最值得分享的經(jīng)驗，那就是每次開始行動之前，都從零開始。伊迪斯每天開始騎行前，都會把里程計調(diào)回至零，然后給當天設(shè)立一個目標，例如說50公里。不管是騎行，還是軟件開發(fā)，管理都非常重要——可視化的進展能非常激勵人。如果總想著前面還有80%的工作未完成，那一個人每天的工作成果對整體目標就顯得微不足道。一旦你設(shè)定了自己的方向，每天就從零開始。這種做法能提高團隊的專注度，產(chǎn)生一種具體的成就感和“工作正向前推進”的感覺，還能幫助避免自滿的出現(xiàn)。

聘用像主廚或士兵，那樣行事的產(chǎn)品經(jīng)理

Eaze的CEO吉姆?帕特森曾服役于空軍，創(chuàng)業(yè)后曾連續(xù)聘請了幾位之前做過主廚的人來擔任產(chǎn)品經(jīng)理，他列舉了理想中的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具有的特質(zhì)，和做過主廚、當過兵的人很像：

能夠在沒有上級的情況下領(lǐng)導(dǎo)團隊。

過錯總由自己承擔，成績?nèi)珰w功于他人。

在信息不全面的情況下仍能當機立斷。

注重充分的事前準備。

從錯誤和危機中恢復(fù)元氣時能保持有條不紊。

能在極大的壓力下以最佳狀態(tài)運營。

讓團隊保持“心流狀態(tài)”

作為Slack的設(shè)計總監(jiān)，辛西亞?麥克斯維爾曾對團隊進行了一次參與度調(diào)查，調(diào)查結(jié)果中有一項數(shù)據(jù)讓她最為自豪：團隊中的每一個人都認為，他們有參與到與自己工作相關(guān)的決策過程里。蘋果、雅虎和Pinterest等公司留住老員工的秘密是什么？她設(shè)計了一個框架來幫助團隊實現(xiàn)和保持心流狀態(tài)。

以下這些簡單的圖表能方便團隊成員快速直觀地繪制出工作滿意度，同時也為管理者提供了一個管理視角。

在一對一的面談里，你可以向下屬展示圖A。這個圖形很簡單，就是一個象限里射入了一條“心流光束”。心流光束區(qū)域指的是人們希望達到的、自身技能和任務(wù)挑戰(zhàn)相匹配的目標境界。圖B則是管理者看待圖A的視角，它十分有用，是管理者理解下屬的關(guān)鍵。它標識了下屬不在狀態(tài)的時間點，因此管理者能幫助他們回到正軌。

這并不是績效考核，而是時效考核。要關(guān)注的問題是：我怎樣才能讓你更加進入工作狀態(tài)，而不是從你身上獲得更多工作成果？

與人建立起持久的關(guān)系

二十年前，克里斯?弗拉里克還只是甲骨文公司里眾多軟件銷售員中的一名。今天，他已是First Round合伙人。當被問及，是什么給他帶來了如今的成就時，他會馬上告訴你是因為人際關(guān)系。在此，他解密了自己一直遵循的7條建議：

向別人表達真誠的贊賞。

專注地傾聽。

使用謙語，承認你自己也會犯錯、并非完人能讓你長久保持魅力。

毫無掩飾的坦誠。你只需記得，要把你的坦誠用于他人覺得有用的地方。

“藍天式”頭腦風暴。（也許你未能提供他們想要的東西，但如果能改變他們的思考方式，你就能讓他們感覺到好像獲得了某些特別的收獲）

把握開會節(jié)奏。

切莫打腫臉充胖子。

不要根據(jù)潛力來評估員工能力

金?斯科特曾幫助谷歌、蘋果和推特等大公司建設(shè)團隊。因此，當這位“坦誠相待管理法”的創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)自己多年以來都采用了錯誤方法來評估團隊表現(xiàn)時，著實讓人驚訝。她犯了什么錯誤？——根據(jù)潛力來評價員工，但卻沒有認識到不同人有著不同的成長之路。其中最常見的兩種路徑分別是「超級明星模式」和「搖滾歌星模式」：

超級明星是指進步神速、快速升職的那些人。他們是促進團隊成長的力量來源。

搖滾明星雖有本事，但一直滿足于自己本來的角色。他們讓團隊更出色，為他人指點迷津，讓團隊更趨穩(wěn)定。

兩種模式下的員工都需要得到恰當?shù)臋C會，都應(yīng)該在公司里擁有同樣迅速且受尊敬的成長路徑。她設(shè)計了一個表格（見下圖）來幫助判斷員工在哪一種模式，并鼓勵管理者每一年都和團隊成員開展討論，標出每個成員在表上的位置。

為了跑得更快，更漲知識，停下來問自己這些問題

線上支付公司Stripe已經(jīng)高速成長多年，COO克萊爾?休斯?約翰遜說，公司面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何讓新員工融入這樣一家如此復(fù)雜且快速增長的公司。她建議初創(chuàng)公司每隔一個階段都停下來問問自己這六個問題：

我們有否將經(jīng)營理念記錄下來？你需要將工作方法的核心原則寫成明文細則。

什么樣的結(jié)構(gòu)有助于我們?nèi)〉媚繕?？你希望企業(yè)采用扁平化管理還是等級分明？你得確定哪一種最適合。

公司采取的哪些措施到目前為止較為成功？

是否制定了五年計劃？能用三到五個段落簡潔描述企業(yè)在未來五年打算完成的幾個總體目標。

有衡量員工經(jīng)驗的方法嗎？

決策過程是否去中心化？

為了保證決策去中心化，約翰遜采用了醫(yī)生培訓項目中常用的方法：看別人做一次、自己做一次、教別人做一次（see one, do one, teach one）。

不忘初心，堅忍不拔

作為創(chuàng)始人，你很可能會發(fā)現(xiàn)，自己在創(chuàng)業(yè)早期是非常孤獨的。Foursquare聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼斯?克羅利說，這正是你需要加倍努力、保持初心的時刻。“每周公司會議上，都要強調(diào)一遍你正在做什么，和伙伴之間互相提醒，你到底如何定義成功并牢牢記在心里。”

不要選擇害怕風險的人做導(dǎo)師

理想情況下，你希望選擇那些在必要時能阻止你沖動冒險的導(dǎo)師，選擇那些站在制高點上擁有廣闊視野的導(dǎo)師，他們看過太多公司的興替。這樣的人因為見多識廣，也就懂得如何說服你。但是，你更應(yīng)該選擇那些敢于冒險的人作為自己的導(dǎo)師或者榜樣。

建立事件流，來規(guī)避虛榮性指標

勞埃德?泰伯有數(shù)十年管理技術(shù)團隊的經(jīng)驗，他得到的最重要的教訓是你一定想不到或者也不想聽到的：你的衡量指標有錯。

技術(shù)公司衡量的指標——從每日活躍用戶數(shù)到收益增長——可以有效地用來在不同公司間做比較，但卻不一定能幫助公司發(fā)展得更好。他把這些指標稱作是虛榮性指標。相反地，他鼓勵公司跟進清晰指標：類似活躍參與分鐘數(shù)這種驅(qū)動增長的運營指標。

為了避免掉入虛榮性指標陷阱，泰伯建議把用戶活動和重大事件集中為一條單一的事件流。事件流可以全面地展示人們對產(chǎn)品的態(tài)度的變化，讓你能夠分析他們的行為，并追蹤你的各項指標之間如何相互影響。

安排獨處的“明晰會議”，來進行專注的、意圖清晰的工作

費姬?西莫是Facebook視頻、新聞和廣告部門的產(chǎn)品副總裁，而在6年前，她只是一名產(chǎn)品營銷經(jīng)理。是什么讓她快速晉升？她的員工會告訴你，是可怕的專注力。

這條建議的關(guān)鍵，是她會主動安排出獨處時間，讓工作更清晰更有目的性。

她每周的“明晰會議”有固定議程：

列出大團隊或企業(yè)的優(yōu)先考慮事項。

檢查個人的本周優(yōu)先事項是否和第一條相一致。

檢查是否有新信息或新數(shù)據(jù)需要你改變優(yōu)先度。

檢查優(yōu)先事項和本周的時間分配、會議安排及任務(wù)是否沖突。

調(diào)整個人日程以更好地保證優(yōu)先事項。

注意任何會影響團隊或者需要與團隊溝通的優(yōu)先事項調(diào)整。

所謂專注，就是你的行為要符合目標。當行為反映意圖，你才可以真正地發(fā)光發(fā)亮。