華為創(chuàng)立于1987年9月，起步時只有幾名員工，2萬元的創(chuàng)始資本，歷經(jīng)三十年艱苦奮斗，從一個毫不起眼的小作坊發(fā)展成為全球信息與通信技術行業(yè)的領導者，名列《財富》2018年世界500強第72位，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。

那么，華為是如何凝聚18萬名知識型員工，做到“力出一孔，利出一孔”，成為世界巨頭的？

我研究華為已經(jīng)有22年了，見證了華為由弱變強的發(fā)展歷程。我認為，華為的成功得益于人力資源管理體系。企業(yè)間的競爭歸根結底是由人來推動的，企業(yè)競爭力的基礎是人力資源管理的效能，所以，人力資源管理是企業(yè)管理的核心和基石。華為人力資源管理的精髓可以用6個字來概括：用好人，分好錢！

正如任正非所說，“30年來，我在華為最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了、干部選對了，把錢和權分好了，很多管理問題都解決了。”

用好人，就是尊重知識，用好人才，做到任人唯賢，人盡其才，才盡其用，給員工提供良好的工作、生活環(huán)境和成長的機會，從而使其實現(xiàn)自己的人生理想。

華為是中國最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)之一，其人力資源管理體系就是華為30多年來持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的關鍵因素。

早在1996年，華為創(chuàng)始人、總裁任正非邀請中國人民大學的6位教授起草《華為基本法》的時候，就創(chuàng)造性地提出了“知本”主義的觀點，并指出：“‘知本’永遠是高于資本的，一定要讓人力資本的增值大于財務資本的增值。”可見他對人才的高度重視。

華為在創(chuàng)業(yè)初期對于技術人才的招聘可謂不惜一切代價，對國內(nèi)重點理工大學的應屆畢業(yè)生甚至采取了“掠奪式”的策略。任正非要求華為要用人所長，不求全責備，不拘一格降人才，創(chuàng)造條件使優(yōu)秀人才和專家快速成長，讓“天下英雄盡入吾彀中”。

華為是中國第一個引入“五級三通道”任職資格體系的企業(yè)。在員工培訓方面，華為倡導“因材施教，注重實踐，訓戰(zhàn)結合，學以致用”，把那些最優(yōu)秀的派駐國外的代表（前線負責人）召集在一起，由他們來編教材、當老師，讓最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。這些“老狼”把培訓課堂當作“前敵作戰(zhàn)指揮部”，帶領學員進行實戰(zhàn)學習，培養(yǎng)、“復制”出了一批又一批能搶灘登陸、能打勝仗的勇士。

華為強調(diào)在全球進行能力布局，把能力布局在人才聚集的地方，在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳。任正非認為“離開了人才生長的環(huán)境，鳳凰就會變成了雞，而不再是鳳凰”。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。

華為建立了科學的人才激勵機制，用機制牽引員工的成長和職業(yè)提升。同時堅持以奮斗者為本，為奮斗者提供舞臺，將利益分配向奮斗者傾斜，并以貢獻來評價員工和考核選拔干部，把合適的人放在最合適的崗位上。這種激勵機制逼著所有人必須奮力劃船，爭取不斷進步。

“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”是華為的核心價值觀。在共同的價值觀指引下，企業(yè)的愿景和使命與員工個人的追求契合在一起，讓人才的價值創(chuàng)造有了方向。人才有了方向引領，就能夠奔跑得更快、更遠。

華為在干部選拔過程中堅持一個理念，那就是“宰相必取于州部，猛將必發(fā)于卒伍”，意思是說華為的干部一定要來自基層一線，沒有基層一線實踐經(jīng)驗的人員是不能當干部的，華為的中高層管理干部都是從一線摸爬滾打，逐步成長起來的。在華為，只要你努力奮斗，只要你積極進取，就可以從“士兵”成長為“將軍”。

不僅要認識到人才的價值，而且還要給人才合理的回報。任正非認為，未來的競爭，一定是人才與人才的競爭，企業(yè)的競爭力也取決于是否擁有最優(yōu)秀的人才。如果不給人才新機會和有競爭力的薪酬，就吸引不來真正有競爭力的人才。因此，華為愿意給優(yōu)秀人才提供有競爭力的薪酬。

為了分好錢，華為建立了“利益分享”機制，與員工共同分享公司的發(fā)展成果。30多年來，華為一直在回避資本市場的誘惑，拒絕上市，實行全員持股制度。

華為通過全員持股制度，將員工變成了公司的股東，人人當老板，共同打天下。員工的身份變了，干勁自然更足了。這是華為擁有強大凝聚力和執(zhí)行力的核心所在。

在華為員工的收入構成中，除了工資和獎金之外，股份分紅占了相當大的比重，不少員工一年能獲得幾十萬元，甚至上百萬元的股份分紅。

“效率優(yōu)先，兼顧公平”是華為的薪酬分配原則。任正非曾以“拉車人”和“坐車人”為例做過形象的比喻。“管理好‘拉車人’和‘坐車人’的分配比例，讓‘拉車人’比‘坐車人’拿得多，‘拉車人’在‘拉車’時比不‘拉車’的時候要拿得多。”在華為，員工的貢獻越大，職級越高，獲得的收益就越高。

華為的利益分享機制基于一個核心——滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值的人，才能獲得更多的工資、獎金、股份及晉升的機會。正是任正非懂得與員工共享成果，從而聚集了眾多的優(yōu)秀人才，讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。

管理在本質(zhì)上是關于欲望的悖論。“不愛錢的員工，不是好員工”，這話聽起來有些極端，但它道出的是人性真諦：“饑餓感”是個體活力和群體進取心的基礎驅(qū)動力，所以，組織要基于普遍人性，最大限度、最有效地滿足員工對財富、權力和成就感的多元欲望，進而實現(xiàn)組織的價值擴張。

任正非不僅舍得分錢，還舍得分權，善于授權。

華為采用“橫向分權，縱向授權”的組織結構，推行在董事會領導下的輪值董事長制度，實行集體決策。同時簡化業(yè)務流程，把決策權授予一線團隊，讓“聽得見炮聲的人來做決策”，形成一個“倒鐵三角”式的組織管理結構，一線員工直接面對市場終端需求，倒逼企業(yè)提供資源，領導層為前線提供后勤支持保障，形成以項目為中心的團隊運作模式，讓整個組織形成了強大的戰(zhàn)斗力，正是這些樸素的管理理念將華為的執(zhí)行力推向了極致。

任正非是一位罕見的人性激勵大師，他在華為建立了一套基于人性的多元化的激勵機制，與員工共享公司的發(fā)展成果。所以，大家都愿意跟著他干，因為，沒有人和“升官發(fā)財”過不去。

華為用利益分享的方式，將18萬名知識型員工的聰明才智黏合起來，形成了一個堅不可摧的利益共同體，給華為注入了強大的生命力，使團隊從上到下始終充滿活力與激情，工作的時候都像打了雞血一樣，所有細胞都被激活了，大家“力出一孔，利出一孔”，將華為推上世界之巔。

企業(yè)無非就是賺錢、分錢的商業(yè)系統(tǒng)。所以，人力資源管理和薪酬分配是企業(yè)管理中最為重要的環(huán)節(jié)。

萬般神通皆小術，唯有空空是大道。要舍得分錢，舍得放權，“舍得”是任正非的大智慧，創(chuàng)造了華為傳奇。華為基于人性的、現(xiàn)實的、簡單的管理實踐，為中國民營企業(yè)樹立了標桿。

任正非對組織成就的重視遠遠超過對自己的成就的關注，他也沒有將自己放在組織的頂部，而是時刻托起這個組織，并用組織的整體力量來成就華為。華為的成功，就是因為這個組織擁有強大的個體和群體奮斗的精神力量，蓬生麻中，不扶而直！

本文摘自《用好人，分好錢：華為知識型工管理之道》，作者：余勝海。