有些人的局限是因?yàn)槿〉玫某煽儙淼呐蛎?，有些人又因?yàn)槭《詠y，陷入自我局限。

行業(yè)的寒冬

凡客開始于2007年的夏天。那年7月，陳年、雷軍等3人用700萬元啟動凡客誠品，之后的三年，銷售額稅后分別為1.18億元、2.98億元和12億元，后兩年分別同比增長了153%和303%，這樣的成長速度換在傳統(tǒng)行業(yè)是天方夜譚。

若按陳年的原定計劃，2011年5月底，凡客將提前一年前往美國首次公開招股，融資10億美元。一旦成功，這將是彼時亞洲企業(yè)在美國股市進(jìn)行的規(guī)模最大IPO。

然而，時運(yùn)不濟(jì)。2011年的電商行業(yè)大勢實(shí)在是太衰了，資本市場萎靡，廣告費(fèi)拖欠，年初的銷售預(yù)期紛紛泡影。

2011年11月21日，凡客并未如期提交其IPO申請文件——電商圈備受期待的凡客IPO就此宣告中斷，對凡客模式乃至經(jīng)營狀況的質(zhì)疑與猜測撲面而來。

42歲的陳年一改往日沉默，頻頻在社交媒體上表達(dá)自己的不滿和氣憤。

最初的陳年

陳年是山西聞喜縣人，笑起來小眼睛會瞇成一條線，有點(diǎn)功夫熊貓的感覺。這個人的童年如果弗洛伊德還在世，或許也會產(chǎn)生關(guān)注的興趣。因?yàn)樗膲舨还苁鞘裁?，最后總會結(jié)束于老家的那個土窯院子。

2012年時，陳年最常做的夢，是他看到自己三哥哥從房頂下來，自己幫著他去打架。

2007年創(chuàng)辦凡客之前，陳年賣過藥材、倒過鋼材、賣過書、賣過衣服，體驗(yàn)過不同的人生。但是有一點(diǎn)很篤定，他想在過去三十多年的歷史變動中，尋找一個關(guān)于個體自身的答案。

他最喜歡看《鄧小平年譜》。作為一名1988年上大學(xué)的學(xué)生，他認(rèn)為他們這一代人的價值觀總是在“唰唰唰”地剝落與重建。陳年也曾經(jīng)為身份焦慮，居住在北京圓明園附近的民房，每天擔(dān)心遇上查暫住證的人。他想從過去的政策變遷中尋找蛛絲馬跡，并由此找到當(dāng)初的自己。

陳年做過記者，當(dāng)過《書評周刊》的主編，也一度把讀書寫作當(dāng)成頭等大事。至今，他的骨子里還是一個讀書人。1996年，他寫了一篇《解構(gòu)余華》，然后去找余華尋求指點(diǎn)。余華比陳年大9歲。他對陳年說，“你的語感很好，在這個前提下最好能夠做到最簡潔的表達(dá)。”

陳年一直記得，余華當(dāng)時跟自己講《許三觀賣血記》的故事。他讓陳年意識到如何準(zhǔn)確地、精準(zhǔn)地把情感包含在極簡的敘述背后。

2006年，陳年開始寫作《歸去來》，講述一個出生命苦的孩子掙錢后開始對名牌、奢侈品產(chǎn)生迷戀。熟悉陳年的人說，這個主人公就是陳年本人嘛。

《歸去來》寫了大半年。陳年說，“寫書的時候，感覺過去的親人全都回來了，記憶全被喚醒了。你會想，某一個親人是不是在客廳里坐著啊。我寫著寫著就看一眼，一個人越想越怕。”

2010年，陳年花了一萬多元，找堂兄的舅舅給老家的窯洞砌了三面磚墻，把窯洞圍了起來，院子里也鋪上地磚。陳年對堂兄的舅舅說：“這是我童年、少年成長生活過的地方，我要一直保存下去。”

陳年也曾經(jīng)帶有濃濃的理想主義情懷，那種情懷一度濃稠得像芝麻糊一樣。

比如陳年把自己辦的賣書網(wǎng)站取名卓越；但是后來他又不理想主義了，覺得自我拔高沒有意義，“什么叫卓越？卓越個頭啊。”于是，凡客出現(xiàn)了，陳年說，凡客的意思就是平凡的過客，就像我們這樣平凡，來世界走一遭。

冒進(jìn)的危機(jī)

2011年年初，凡客提出了銷售額過百億的目標(biāo)。百億計劃怎么實(shí)現(xiàn)？

目標(biāo)最終下沉到幾大產(chǎn)品事業(yè)部的主管，各個部門的壓力可想而知。開發(fā)新的產(chǎn)品，成了看似走得通的路。于是，從2011年4月開始，包括拖把、菜刀、電火鍋之類的百貨品類產(chǎn)品，不斷被前端的新品引進(jìn)部門開發(fā)出來。一段時間內(nèi)，由于新品開發(fā)速度太快，以至于很多新品“都來不及錄入ERP系統(tǒng)”。

在這一過程中，從采購到信息到庫存等各個部門，都已經(jīng)意識到庫存在不斷增加，但由于各個部門有不同的指標(biāo)壓力，大家都互相推諉，不愿意先把這個事情挑破。

2011年的一天，陽光很好。陳年來到凡客倉庫。在倉庫里，他看見一個角落里堆著一堆拖把。

陳年暴跳如雷。他幾乎是以怒吼的方式一字一頓地吼出那句話的：“誰—會—在—咱們這—買—拖—把？”在場的所有員工都嚇傻了。

真正傻眼的是陳年。

2011年，凡客的品類擴(kuò)張到了驚人的地步，凡客上不僅賣絲襪、面膜、帆布鞋，甚至還有菜刀、菜板、拖把、電火鍋。“太快了，失去秩序了，失去意義了。”

一個倉庫里出現(xiàn)了一把拖把，就像頭發(fā)里有了一根白發(fā)。這是一根頭發(fā)的問題嗎？這是系統(tǒng)的問題。

大規(guī)模的SKU擴(kuò)張，成了凡客犯的最大錯誤之一。“進(jìn)了一些不該進(jìn)的品類，而這個也是互聯(lián)網(wǎng)公司過度放權(quán)，事先導(dǎo)致的。”

就這樣，直到9月，凡客庫存量已經(jīng)達(dá)到了數(shù)億元，這一問題才最終被發(fā)現(xiàn)。

凡客還要面對更大的挑戰(zhàn)，對內(nèi)要消化庫存，還要面對外界的寒潮。

2011年8月，陳年把高管們帶到大連開了幾天閉門會議，做出了有史以來最深刻的一次反思。陳年當(dāng)時隨身帶了本書，書名是《從大躍進(jìn)到大饑荒》。

陳年意識到借助電子商務(wù)，凡客改變了快時尚領(lǐng)域的格局，自己難免產(chǎn)生了冒進(jìn)之心。陳年曾放話說，如果將來能夠把LV收購了，就賣跟凡客一樣的價錢。他也希望把匡威收購了，帆布鞋就賣50塊。一時，眾人以為笑談。

僅僅是反省不夠， 他還拜訪了82歲的金融大鱷索羅斯。

席間，陳年向其求教資本市場何時會轉(zhuǎn)暖，索羅斯笑笑說，“等歐洲完蛋了”。彼時，正值渾水公司做空分眾傳媒前夜，與索羅斯交流的結(jié)果令陳年心生忐忑。

結(jié)論是，此時不宜上市，這算是陳年對自己冒進(jìn)的修正。

于是有了那份，在2011年年底，沒有按時交出的IPO申請。

未完成階段

陳年自己把凡客劃分為3個階段：

在第一階段的2008年，正值互聯(lián)網(wǎng)廣告、流量資源低谷，企業(yè)都不愿意投放廣告。凡客點(diǎn)燃了這把火，并連續(xù)4年成為互聯(lián)網(wǎng)上的第一廣告大戶。次年，凡客以刊例價近19億元進(jìn)行廣告投放。時至2011年，凡客市場推廣費(fèi)用近10億元人民幣，其廣告相當(dāng)于把整個互聯(lián)網(wǎng)“洗了一遍”。

在第二個階段。受益于金融危機(jī)中國制造的外貿(mào)訂單大量下跌，凡客逆勢而起、海量下單。

至于第三個階段的試錯，是推出凡客達(dá)人計劃。

在當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)開放的大趨勢中，陳年定下凡客達(dá)人“10億分成計劃”。他對這種營銷模式的高度期望：按照此分成計劃，凡客達(dá)人為凡客帶來的年銷售額將高達(dá)數(shù)十億元。這是凡客“特別重要的一步”。

凡客達(dá)人是凡客提高重復(fù)購買率的重要策略。理論上來說，凡客能夠從中獲得可觀收入,包括凡客“達(dá)人”的自消費(fèi)，凡客“達(dá)人”會在自己的人際圈子內(nèi)口碑營銷凡客的產(chǎn)品，達(dá)成交易后，達(dá)人可以獲得商品售價4%~14%的比例分成。

然而，達(dá)人上線近一年后，表現(xiàn)卻并不如人意。

這其中既有時間較短的問題，一個完善的社區(qū)生態(tài)系統(tǒng)的成長和蔓延需要時間積累；也有吸引的人群年齡段偏小，購買力不強(qiáng)的問題。

更直接的是，以銷售為直接目的的社區(qū)不能形成長期激勵機(jī)制，不能彌補(bǔ)自消費(fèi)的成本，用戶的熱情很難持久。

已定的敗局

凡客的天使投資人雷軍曾說，他真的認(rèn)為凡客的成功率至少是99%，除非出現(xiàn)重大的不可饒恕的錯誤！不幸的是，凡客踩中了那1%。

“凡客是什么，凡客也是高性價比。我就是一個品牌，我就是互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌。“陳年說，“我們賣的所有產(chǎn)品都貼著凡客誠品，這就是我們的品牌。我們比PPG還多做了客戶體驗(yàn)。以前傳統(tǒng)品牌都是設(shè)計師的天下，提前半年甚至一年，全年的市場銷售就確定了，本質(zhì)是不重視客戶。比如ZARA搞不清楚客戶要什么，就海量上款，不斷試探市場；ZARA的定位是什么，沒有定位，ZARA的品牌設(shè)計師是誰？你不知道，品牌理念是什么，沒有，但是消費(fèi)者就記住了高性價比。”

而凡客模式能夠運(yùn)行，得益于互聯(lián)網(wǎng)的去中心化、反特權(quán)。它擁有互聯(lián)網(wǎng)天然的優(yōu)勢，包括市場反應(yīng)速度快，輕資產(chǎn)，自有物流等。

相較傳統(tǒng)服裝企業(yè)，凡客的優(yōu)勢體現(xiàn)在市場反應(yīng)能力上，進(jìn)而對企業(yè)現(xiàn)金池產(chǎn)生影響。

傳統(tǒng)服裝一年做兩季訂貨會，貨鋪到渠道6個月后才知道數(shù)據(jù)，并且存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，買1件衣服，要1.4件存貨。但這些問題通過互聯(lián)網(wǎng)，都可以規(guī)避。

同時，對于輕資產(chǎn)公司核心的設(shè)計環(huán)節(jié)，陳年說：“凡客有幾千個設(shè)計師在為我們服務(wù)，西班牙兩三百個，在北京、上海，也有上千個日本設(shè)計師。這些不從屬于凡客，而是有自己的小公司，天天給凡客做提案，公司接納他們的提案就付錢。”

在物流環(huán)節(jié)，凡客旗下有物流公司“如風(fēng)達(dá)”。其在全國建了28個倉庫，為電商行業(yè)之最。

但是陳年身上有太多文人氣息，追求浪漫的同時忽略了很多現(xiàn)實(shí)的問題?；蛟S是因?yàn)樘晕遥鍪绿硐牖?/p>

凡客當(dāng)年發(fā)展太迅速，領(lǐng)導(dǎo)層喊出了5倍大躍進(jìn)的口號，也就是我們前面說的要在2010年20億銷售額的基礎(chǔ)上，2011年的銷售額要突破100億。

公司在瘋狂的擴(kuò)張下，產(chǎn)品質(zhì)量自然無法保障。網(wǎng)絡(luò)上有凡客的用戶這樣評價：我最后一次買的白色POLO衫，質(zhì)量就跟醫(yī)院用的紗布差不多。

自此，凡客倒退了一大步，這一步不是海闊天空，而是丟掉了自己的江山。

2011年，凡客鼎盛時期員工1.3萬，2014年員工不到300人，2015年陳年寫下萬字懺悔書，其中談到他跟雷軍在2013年6月有過一次談話，聊得很不愉快。

雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴(kuò)張是上個時代的做法，未來的企業(yè)會像小米一樣，以用戶需求為導(dǎo)向，用產(chǎn)品來塑造品牌。

兩個月后，陳年為了賭氣，找雷軍來凡客參觀，才挫敗地發(fā)現(xiàn)，凡客沒有一件產(chǎn)品是拿得出手的。

之后，陳年專注于打磨白襯衫，直到2016年告訴大眾凡客十幾億的債務(wù)和近20億的庫存都已解決。

可是這個時候，電商市場的后起之秀們已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，凡客的努力仿佛強(qiáng)弩之末，要回到主賽道無力回天了。

陳年說，“人生最大的困難其實(shí)都是自我局限。有些人的局限是因?yàn)槿〉玫某煽儙淼呐蛎?，有些人又因?yàn)槭《詠y，陷入自我局限。”

這兩種局限，陳年好像都經(jīng)歷過了。

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