有關(guān)商業(yè)模式，有很多種說法和解釋。

其中有一種觀點(diǎn)我認(rèn)為比較接近商業(yè)模式的本源，那就是北大匯豐魏煒教授的總結(jié)：商業(yè)模式是利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)，或者說是一種商業(yè)聯(lián)系、商業(yè)關(guān)系。

比如，你與員工之間最傳統(tǒng)的關(guān)系是雇傭關(guān)系，你付他工資，他付給你勞動(dòng)時(shí)間；也可以是合伙人關(guān)系，你付給他工資、給他期權(quán)或股份，那么他的積極性也將提高，更愿意為公司努力創(chuàng)造價(jià)值；還可以是上下游關(guān)系，一開始他是你的員工，但隨著工作時(shí)間不斷增長(zhǎng)，慢慢將他培養(yǎng)成你的下游渠道商，隨后他可以組建團(tuán)隊(duì)出去自己干，以及帶團(tuán)隊(duì)回來幫你干。

上下游關(guān)系，我們可以借鑒百果園。百果園就是把員工培養(yǎng)成店長(zhǎng)，店長(zhǎng)便成為了百果園的渠道商，而店長(zhǎng)出去后又把他的員工培養(yǎng)成店長(zhǎng)，新店長(zhǎng)自然也是百果園的渠道商。周而復(fù)始，員工變店長(zhǎng)，店長(zhǎng)拉員工，員工再變店長(zhǎng)。

在這種模式下，招聘搞成招商，招商搞成招聘，招商的人一看就明白，最好的招商對(duì)象就是認(rèn)同你價(jià)值的員工。

一家店的時(shí)候老板親自干，靠感覺；三家店老板帶著干，是感情；七家店老板領(lǐng)著干，是制度；十家店老板指揮干，靠系統(tǒng)；再往上老板看著干，就要靠商業(yè)模式。

那么發(fā)展到幾千家店靠什么呢？這時(shí)的老板什么都可以不干，他只需要找投資機(jī)構(gòu)、券商、會(huì)計(jì)師、律師等，為企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃，做合規(guī)，做上市。

合伙人關(guān)系與上下游關(guān)系，顯然比雇傭關(guān)系更有想象力一點(diǎn)。

當(dāng)然，企業(yè)與員工的關(guān)系可以看作對(duì)內(nèi)關(guān)系，而企業(yè)的對(duì)外關(guān)系也有很多。比如企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系是買賣關(guān)系，而具體又是怎樣的買賣關(guān)系，現(xiàn)金流與物流怎么走，利益是如何分配等，還需企業(yè)自己設(shè)計(jì)。

我們經(jīng)常遇到一些“自我感覺良好型”企業(yè)，他們覺得自己的產(chǎn)品好、技術(shù)好，但就是市場(chǎng)做不起來，沒有人愿意招商、投資，導(dǎo)致如此的原因是：

1. 自我感覺的好不是真的好，要明白比別人好才是好。

2. 可能確實(shí)比別人好，但體驗(yàn)提升不大，意義不大，或者說消費(fèi)者、投資人分辨不出來這種好。

3. 企業(yè)與生意的所有利益相關(guān)者的關(guān)系不好，所謂眾人拾柴才能火焰高，大家賺不到錢，看不到希望，便不愿意和這種企業(yè)為伍。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)第一步都是將自己的產(chǎn)品、服務(wù)研發(fā)到位。但是等到要把產(chǎn)品推出市場(chǎng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)沒有錢和資源了，這個(gè)時(shí)候才開始后悔沒有做好資本與商業(yè)模式的頂層設(shè)計(jì)。

當(dāng)然，企業(yè)家重視資本，重視商業(yè)模式也需要是合規(guī)的、不過時(shí)的。

近日，賢合莊這一項(xiàng)目很火，它的商業(yè)模式是：明星通過出讓自己的股份，和專業(yè)餐飲公司、供應(yīng)鏈合伙開火鍋店，基本盈利模式就是收取高額加盟費(fèi)。

這種模式下，加盟者被當(dāng)成了韭菜。操盤人和“韭菜”視角顯然不一樣，操盤人在包裝自己的加盟費(fèi)收得合不合理，而“韭菜”還在夢(mèng)想自己可以靠加盟賣火鍋賺錢。你愿意當(dāng)“韭菜”還是操盤手呢？

可見，不同的商業(yè)模式，不同的利益者之間的商業(yè)關(guān)系，決定著你在“食物鏈”里面充當(dāng)哪一個(gè)角色。同時(shí)，企業(yè)在經(jīng)營過程中，要根據(jù)自己的所需相應(yīng)地變化、升級(jí)商業(yè)模式，要明白每次變化其利益相關(guān)者的切實(shí)感受是什么，以及為什么要這樣變化。

以富士康為例，它的利益相關(guān)者是供應(yīng)商和蘋果公司這樣的客戶，其主營業(yè)務(wù)是制造和代工。而代工這件事，也是有商業(yè)模式設(shè)計(jì)和商業(yè)模式變化的。

第一代代工模式為進(jìn)料加工模式。

在進(jìn)料加工模式中，蘋果公司會(huì)提出相應(yīng)需求，富士康根據(jù)需求，自己組織上游原材料采買，組織生產(chǎn)出iPhone手機(jī)的成品，最后以出廠價(jià)賣給蘋果公司，蘋果公司再加價(jià)從各種渠道賣給消費(fèi)者。

在這種模式下，客戶（蘋果公司）其實(shí)只需提一個(gè)創(chuàng)意、概念即可，手機(jī)生產(chǎn)包括物流組織都是由富士康解決。

不得不提的是，國內(nèi)許多國產(chǎn)手機(jī)在早期，甚至現(xiàn)在，用的商業(yè)模式都是進(jìn)料加工模式。有的手機(jī)品牌商甚至概念都可以不提，因?yàn)楦皇靠颠@類代工廠已經(jīng)掌握了技術(shù)和生產(chǎn)工藝，可以輕易“拼”出一個(gè)手機(jī)。所以許多手機(jī)的性能參數(shù)及配置如何，外觀與配色如何都是來自于代工廠的研發(fā)水平高低。

然而，代工廠為什么愿意這么做？

這是因?yàn)樗莆盏沫h(huán)節(jié)多，一手包辦了上游原材料采購，可以將自己的成本費(fèi)用合并，面對(duì)蘋果公司的報(bào)價(jià)時(shí)可以虛報(bào)，甚至還可以和供應(yīng)商勾結(jié)，一起蒙騙客戶。

所以說，在進(jìn)料加工模式下，蘋果公司雖然“悠閑”，但是風(fēng)險(xiǎn)很大。所以蘋果公司改變了商業(yè)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閬砹霞庸つＪ剑丛牧系牟少?、和供?yīng)商關(guān)系全由自己解決。

在來料加工模式下，蘋果公司直接從上游采購原材料，然后把原材料拉給代工廠，代工廠生產(chǎn)完成后，再把iPhone的成品拉給蘋果公司，最后結(jié)算勞務(wù)費(fèi)，代工費(fèi)。

從蘋果公司的角度來看，自己不僅掌握了核心科技，控制了上游原材料采購，還對(duì)代工廠的話語權(quán)高，成本費(fèi)用可以一門清。

不得不提的是，房地產(chǎn)公司碧桂園，也是應(yīng)用了來料加工模式。

碧桂園旗下有物業(yè)公司、裝修公司、建筑公司、廣告營銷公司以及各種建筑用原材料生產(chǎn)公司，完全可以做成碧桂園內(nèi)循環(huán)。它可以做到開發(fā)、建造、售賣房子全包，形成“獨(dú)立王國”，不讓外人賺一分錢。

但實(shí)際上，碧桂園在全國所有項(xiàng)目中全包的比例很小。這是因?yàn)楸坦饒@面對(duì)供應(yīng)商、建筑商的時(shí)候話語權(quán)強(qiáng)，有壓價(jià)能力，有壓工期的能力。對(duì)于碧桂園而言，其高流轉(zhuǎn)模式是最厲害的，因?yàn)樗裁炊级?，設(shè)計(jì)公司、建筑商想以任何理由延工期都不成立。

然而來料加工模式，到底誰最喜歡呢？印度、越南這些地方的加工廠最喜歡，因?yàn)樗麄冑嶞c(diǎn)勞務(wù)費(fèi)就可以滿足，但是當(dāng)?shù)毓と怂刭|(zhì)相對(duì)不高，導(dǎo)致良品率不高。

基于這樣的困擾，中國江蘇的一家公司——杰士德就有效地解決了該問題，即專門幫助產(chǎn)業(yè)鏈上的工人做產(chǎn)品。在流水線上，不需要員工去具體操作，只需把零部件投到其做的機(jī)器里面，機(jī)器自行組裝，這就有效解決了很多工人素質(zhì)相對(duì)不高的代工痛點(diǎn)。

總而言之，富士康在來料加工模式中也并不吃香。蘋果公司和代工廠互相做妥協(xié)，商業(yè)模式再次變化，于是第三代代工模式：B/S商業(yè)模式誕生了。

在B/S商業(yè)模式下，蘋果公司仍然從供應(yīng)商那里采買零部件，但是不再是把零部件運(yùn)給富士康，而是賣給富士康。富士康生產(chǎn)完成后，再把iPhone成品以出廠價(jià)賣回給蘋果公司。

這樣一來，富士康的營收增加了，即iPhone的成品出廠價(jià)，而不是勞務(wù)費(fèi)。

這種模式下，蘋果公司既掌握了核心采購環(huán)節(jié)，又把資金壓力甩給了代工廠，還可以一心一意搞研發(fā)，在研發(fā)、渠道、品牌上多投入一點(diǎn)精力。

當(dāng)然，代工廠也有新的痛點(diǎn)，即應(yīng)收賬款的周期問題。富士康從蘋果公司那里進(jìn)貨零部件，基本是先款后貨的，可是他賣手機(jī)回去是先貨后款，若蘋果公司拖了賬期，富士康就會(huì)很痛苦。

從代工的商業(yè)模式變化來看，其中的參與角色，利益相關(guān)者沒有變化，他們干的事情也沒有變化，但是現(xiàn)金流、物流發(fā)生了變化。這直接導(dǎo)致供應(yīng)商、代工廠、客戶三者之間的關(guān)系、感受發(fā)生了變化，以及行業(yè)變遷，整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)的格局變化。這就是利益相關(guān)者之間的商業(yè)關(guān)系設(shè)計(jì)，即商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。

總而言之，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循利益相關(guān)者痛點(diǎn)的解決。

做生意的，是和大家一起賺錢，一起共贏。所以，當(dāng)商業(yè)模式設(shè)計(jì)只讓自己“舒服”，而其上下游痛點(diǎn)沒有解決，那這個(gè)便是失敗的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

再以大家比較熟悉的生意：養(yǎng)豬為例，觀察上市公司都是怎么解決利益相關(guān)者之間痛點(diǎn)的。

養(yǎng)豬在農(nóng)村隨處可見，但若想做大，門檻卻非常高。首先固定資產(chǎn)的投資非常龐大，需要大量的起步資金。因?yàn)樨i舍需占用大量土地，同時(shí)要配套養(yǎng)豬設(shè)備，尤其是環(huán)保設(shè)備，用于處理豬的排泄物。

萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人王健林，曾想把轉(zhuǎn)型方向設(shè)置為養(yǎng)豬。他以為投資幾億元便可以把養(yǎng)豬生意做起來，結(jié)果考察團(tuán)隊(duì)告訴他，做一個(gè)10萬頭出欄能力的豬場(chǎng)，就要投入100億元，于是只能作罷。

其次，養(yǎng)豬需要的人工多：第一需要人工照料豬；第二需要人工去開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)所需要的技術(shù)。

另外，隨著大家對(duì)食品安全的要求逐漸提高，這也變相提高了養(yǎng)豬的成本，養(yǎng)豬企業(yè)要保證給豬吃的東西安全，打針打的東西安全。

所以，養(yǎng)豬生意實(shí)際上是科技行業(yè)，是燒錢行業(yè)，做起來不容易。

那么，上市公司牧原股份是如何養(yǎng)豬的？

牧原股份是一體化自營模式，簡(jiǎn)單說就是全產(chǎn)業(yè)鏈布局，包辦一切，形成了內(nèi)循環(huán)。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式的優(yōu)缺點(diǎn)都明顯，缺點(diǎn)是初始投資巨大，重資產(chǎn)模式發(fā)展速度較慢。

優(yōu)點(diǎn)是：1. 產(chǎn)業(yè)鏈打通，合并成本費(fèi)用，毛利率更高；2. 全部環(huán)節(jié)掌握在自己手里，好控制，尤其是對(duì)食品安全的控制力度較好。

這幾年非洲豬瘟兇猛，牧原股份可以做到早發(fā)現(xiàn)早隔離早處理。如果養(yǎng)殖環(huán)節(jié)是分散的，那么很難第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)所有隱患，也很難以雷霆萬鈞的手段去處理問題。

所以，企業(yè)家想做全產(chǎn)業(yè)鏈，需要具備實(shí)力，也要有恒心。牧原股份的創(chuàng)始人秦英林便是這種人，雖然學(xué)歷不高，但是其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷基本上與養(yǎng)殖行業(yè)的技術(shù)發(fā)展相輔相成，是該領(lǐng)域的專家。

那么，全產(chǎn)業(yè)鏈公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？答案是：技術(shù)。

牧原股份它有一套自研的系統(tǒng)和設(shè)備，可以稱之為AI養(yǎng)豬。也許養(yǎng)1萬頭豬需要20個(gè)人非常辛苦地勞作，但牧原股份只需要1個(gè)人去操作一下按鈕，這是技術(shù)帶來的養(yǎng)豬行業(yè)之間的代差。并且牧原的豬場(chǎng)有空氣過濾系統(tǒng)，除臭除菌，嚴(yán)格控制PM2.5，可以說是最干凈的豬場(chǎng)，顛覆了人們對(duì)養(yǎng)豬行業(yè)的看法。

另外，上市公司溫氏股份又用什么模式養(yǎng)豬呢？

溫氏創(chuàng)始人溫北英、溫鵬程父子是養(yǎng)雞發(fā)家，技術(shù)屬性沒有那么強(qiáng)。

他們?cè)趧?chuàng)業(yè)的最早期，就遇到了直接利益相關(guān)者的痛點(diǎn)，其客戶要求他們提供飼料、獸藥等服務(wù)?；谶@樣的痛點(diǎn)，溫氏父子重新分析了養(yǎng)殖生意如何做大的環(huán)節(jié)，以養(yǎng)豬為例，主要包含2個(gè)部分：

1. 生豬育種、種豬擴(kuò)繁、獸醫(yī)獸藥、飼料加工等環(huán)節(jié)，可以說是技術(shù)依賴較高的環(huán)節(jié)，需要專業(yè)化運(yùn)維和管理。這個(gè)部分可以通過學(xué)習(xí)、實(shí)操完成，是溫氏父子最拿手的部分，也是容易復(fù)制做大的部分。

2. 建設(shè)養(yǎng)殖場(chǎng)，生豬育肥等環(huán)節(jié)。此環(huán)節(jié)需要固定資產(chǎn)投入較大，同時(shí)耗費(fèi)大量日常精力、大量人力，可以說是資金密集、人力密集型的部分。對(duì)資金不充足的溫氏父子而言，此環(huán)節(jié)難以解決，難以做大。

所以，溫氏股份便有了公司+農(nóng)戶模式，即公司承擔(dān)技術(shù)密集型的部分，農(nóng)戶承擔(dān)資金密集、人力密集型的部分。簡(jiǎn)單說就是，溫氏把固定資產(chǎn)投資、日常養(yǎng)殖的部分外包了，參與其中的農(nóng)戶相當(dāng)于溫氏的加盟商，他們拿到溫氏出品的雞苗、仔豬，做育肥工作。

在公司+農(nóng)戶的模式下，溫氏和農(nóng)戶都相應(yīng)減少了一部分成本。溫氏省掉的是固定資產(chǎn)投資與人工養(yǎng)殖，它只需通過招攬農(nóng)戶就可以迅速做大；農(nóng)戶省掉的是技術(shù)投入。

那么這門生意的閉環(huán)如何打造，即農(nóng)戶為什么愿意加盟溫氏？這是因?yàn)橛泻诵牡膬蓚€(gè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)：第一，溫氏對(duì)加盟農(nóng)戶的豬、雞實(shí)施包銷，溫氏負(fù)責(zé)銷路，農(nóng)戶不用擔(dān)心銷售問題；第二，溫氏會(huì)付給農(nóng)戶一筆委托養(yǎng)殖費(fèi)用，就是說你付出的辛苦勞力也是有報(bào)酬的。

溫氏這種模式，還可以與政府合作，這是契合了政府的需求——扶貧。溫氏和政府合作，就可以讓政府、溫氏各出一筆錢，幫助農(nóng)戶建好豬舍。有了政府的參與，溫氏利用了一部分第三方的資金來做投入。

但是公司+農(nóng)戶模式也存在缺點(diǎn)：1.毛利率不如牧原，分包帶來的委托養(yǎng)殖費(fèi)用，能夠占到營業(yè)成本的接近20%；2.溫氏的養(yǎng)殖模式仍是分散的，所以安全掌控能力差，即使有養(yǎng)殖要求，但也很難保證農(nóng)戶按照要求去做。

基于分散養(yǎng)殖問題，溫氏開始提供全套的標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖豬舍和設(shè)備，農(nóng)戶要按照它的要求來建造豬舍，一方面是提高養(yǎng)殖效率，降低養(yǎng)殖成本；另一方面通過安裝的攝像頭、傳感器，對(duì)農(nóng)戶的養(yǎng)殖情況進(jìn)行監(jiān)控。

同時(shí)，溫氏還建造了養(yǎng)殖小鎮(zhèn)，小鎮(zhèn)里提供了標(biāo)準(zhǔn)化的養(yǎng)殖工場(chǎng)，加盟的農(nóng)戶可以直接承包里面的豬場(chǎng)進(jìn)行養(yǎng)殖。當(dāng)然，小鎮(zhèn)中也安裝了攝像頭、傳感器。

那么，相比牧原的全產(chǎn)業(yè)鏈模式和溫氏的公司+農(nóng)戶模式，資本更喜歡哪一種模式，誰更符合上市的要求？

從可持續(xù)經(jīng)營的角度講，資本更喜歡溫氏股份的模式。因?yàn)榻^大多數(shù)產(chǎn)品和市場(chǎng)都是有周期的，所以豬也是有豬周期的，其價(jià)格時(shí)漲時(shí)跌，有時(shí)候價(jià)格會(huì)處于持續(xù)長(zhǎng)時(shí)間的低谷期。

低谷期對(duì)牧原股份這種全產(chǎn)業(yè)鏈模式而言，所有的風(fēng)險(xiǎn)都只能自己承受；對(duì)溫氏而言，也就是多招一些農(nóng)戶和少招一些農(nóng)戶的區(qū)別，和一般的招商加盟一樣，市場(chǎng)好則多招加盟商，市場(chǎng)不好則少招加盟商，因?yàn)橛薪枇?，風(fēng)險(xiǎn)不需要全部由自己來承受。

同時(shí)，溫氏模式的內(nèi)部是循環(huán)的，它對(duì)內(nèi)可以銷售飼料、售賣養(yǎng)殖的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備，而這些東西對(duì)牧原而言是成本，是費(fèi)用。

總而言之，公司要走IPO道路，只有一個(gè)核心要求：可持續(xù)經(jīng)營。

另外，不得不提曾經(jīng)的養(yǎng)豬股——雛鷹農(nóng)牧，它的商業(yè)模式也是不錯(cuò)的。

雛鷹農(nóng)牧已經(jīng)退市，因?yàn)榘l(fā)生了“沒錢買飼料把豬餓死”的嚴(yán)重事件。但是，并非是公司商業(yè)模式、自身經(jīng)營的問題，而是因?yàn)榻影嗳藢?duì)養(yǎng)豬沒興趣，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、電競(jìng)感興趣，結(jié)果大肆燒錢沒有了回頭路。

雛鷹農(nóng)牧的商業(yè)模式是公司+合作方+農(nóng)戶模式，比溫氏多了一個(gè)合作方。

雛鷹農(nóng)牧是利用了農(nóng)戶大多數(shù)有養(yǎng)殖技術(shù)、愿意出力，但是沒錢加盟以及有人想加入這個(gè)領(lǐng)域，而不想出力的特點(diǎn)，雛鷹農(nóng)牧將兩撥人組合起來了。具體就是雛鷹農(nóng)牧負(fù)責(zé)管理養(yǎng)殖場(chǎng)、辦理牌照和手續(xù)、支付代養(yǎng)費(fèi)用；合作方負(fù)責(zé)建設(shè)養(yǎng)殖場(chǎng)、設(shè)備投資、協(xié)調(diào)農(nóng)戶；農(nóng)戶負(fù)責(zé)育肥、養(yǎng)豬，從中賺取代養(yǎng)費(fèi)。

這個(gè)模式的先進(jìn)性在于，一定程度上解決了利益相關(guān)者的資金問題，即農(nóng)戶的資金問題。而且，雛鷹農(nóng)牧可以自己貸款，先投資建設(shè)豬場(chǎng)，找到合作方后，再把豬場(chǎng)賣給合作方。

這就相當(dāng)于把豬舍當(dāng)成房子一樣售賣，雛鷹農(nóng)牧沒退市的時(shí)候，它一年靠豬舍轉(zhuǎn)讓賺到的錢就有十幾億元。

那么，合作方為什么愿意買這些豬舍呢？

因?yàn)楹献鞣娇梢詫⒇i舍租給農(nóng)戶，不僅收益有分成，還有租金，還可以溢價(jià)轉(zhuǎn)讓，所以投資豬舍好像比投資住宅更靠譜。

可惜的是，模式不錯(cuò)、解決了利益相關(guān)者痛點(diǎn)的雛鷹農(nóng)牧已經(jīng)退市了。

回顧這3家養(yǎng)豬企業(yè)的商業(yè)模式，實(shí)際上在其他公司身上也是可以找到影子的。

比如溫氏的模式，與特許經(jīng)營，招商加盟有著異曲同工之妙；雛鷹農(nóng)牧為加盟的農(nóng)戶解決資金問題，與名創(chuàng)優(yōu)品為加盟者提供資金扶持的模式有相似之處；牧原股份的全產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)合聚焦的思想，和福耀玻璃專注汽車玻璃做成單一細(xì)分品類冠軍的模式有相同點(diǎn)。

雖然行業(yè)不同，模式不同，但是思想是有共同性的，一個(gè)養(yǎng)豬的公司，照樣可以給你提供一些借鑒意義。

接下來，我們將從更多維度，為大家揭示資本與商業(yè)模式頂層設(shè)計(jì)的一般“套路”，即如何去借鑒上市公司的模型，來設(shè)計(jì)自己的模型。需要注意，這些套路可以組合，也可以單用，結(jié)果一定是，你的生意可以用新的模式重新做一遍。（未完待續(xù)）