在華為的商業(yè)模式畫布上，有一項(xiàng)關(guān)鍵資源，也是其最大優(yōu)勢(shì)：10萬名科技人員。

中國(guó)自恢復(fù)高考以來，逐漸形成全球最大規(guī)模的科研人員隊(duì)伍，且相對(duì)歐美國(guó)家平均薪酬水平更低。華為不斷汲取其中的精英，形成了一支龐大的工程師隊(duì)伍。僅研發(fā)華為mate 30這款手機(jī)，華為就投入3 000名工程師進(jìn)行攻關(guān)。在車載雷達(dá)領(lǐng)域，華為同時(shí)有1萬人進(jìn)行相關(guān)研發(fā)，直接從0干到業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。

這也反映了華為的商業(yè)模式特點(diǎn)：全局性競(jìng)爭(zhēng)。

全局性競(jìng)爭(zhēng)，就是以客戶需求為驅(qū)動(dòng)，于全產(chǎn)業(yè)鏈、全周期進(jìn)行飽和式突擊和競(jìng)爭(zhēng)，不惜以局部的損失換取最后的勝利。

比如，在通訊設(shè)備領(lǐng)域，華為憑借強(qiáng)大的研發(fā)、復(fù)制能力，短時(shí)間內(nèi)就建立起完整的產(chǎn)品線，進(jìn)而按照新產(chǎn)品兩三年后實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)的定價(jià)（價(jià)格更低）角逐市場(chǎng)。須知，華為的研發(fā)成本更低，利用規(guī)模效應(yīng)、高效供應(yīng)鏈管理、合理的非核心環(huán)節(jié)外包，在幾乎所有成本環(huán)節(jié)都領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這導(dǎo)致華為可以在“干掉”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以后，依靠通訊產(chǎn)品的整個(gè)產(chǎn)品生命周期賺錢。

在全局性競(jìng)爭(zhēng)的邏輯下，華為經(jīng)歷了4次主營(yíng)業(yè)務(wù)變遷。

第一次是1994-2005年，華為從集中化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向橫向一體化戰(zhàn)略，從單一研發(fā)生產(chǎn)銷售程控交換機(jī)向移動(dòng)通信、傳輸?shù)榷囝惍a(chǎn)品挺進(jìn)，成為一個(gè)能提供全面通信解決方案的公司。

第二次是2005-2012年，華為從單純的賣設(shè)備，轉(zhuǎn)型為電信解決方案供應(yīng)商。此時(shí)的華為開始把競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)楦?jìng)合，通過縱向一體化、多元化和國(guó)際化并舉的戰(zhàn)略，大規(guī)模地發(fā)展合作伙伴，把非核心環(huán)節(jié)外包，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成客戶，建立商業(yè)模式上的共贏策略。

第三次是2013年至今，華為向2C市場(chǎng)邁進(jìn)，不斷以技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)挑戰(zhàn)消費(fèi)者市場(chǎng)，在手機(jī)、電腦、車載電子設(shè)備等領(lǐng)域突飛猛進(jìn)。

華為的全局性商業(yè)模式特點(diǎn)，在財(cái)務(wù)報(bào)表上也是可以體現(xiàn)的。最突出的表現(xiàn)就是，華為的產(chǎn)品銷售價(jià)格比國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都低，但是銷售毛利率卻更高。比如，華為的銷售毛利率比愛立信高約10個(gè)點(diǎn)，這10個(gè)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)正是來自華為研發(fā)和管理上的規(guī)模效應(yīng)。而正是因?yàn)槊臻g更大，華為也得以在研發(fā)的投入上，在戰(zhàn)略市場(chǎng)的投入上，在IT和管理變革的投入上空間更大，形成了循環(huán)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，這種全局性優(yōu)勢(shì)需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)話語權(quán)，需要一定的“獨(dú)裁”“集體意識(shí)”。

在幾乎所有行業(yè)、所有企業(yè)中，都有一個(gè)突出的問題，即很容易賣掉增長(zhǎng)慢、利潤(rùn)低的業(yè)務(wù)板塊。這本身無可厚非，剝離微利甚至虧損的業(yè)務(wù)有助于公司的戰(zhàn)略集中以及在資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)。但是，剝離這些業(yè)務(wù)也意味著拋棄了這些客戶，當(dāng)新的高利潤(rùn)業(yè)務(wù)出現(xiàn)的時(shí)候，這些客戶也便永久性失去，造成企業(yè)的長(zhǎng)期損失。

華為卻不存在類似問題。在任正非的堅(jiān)持下，華為保留了為數(shù)眾多的低利潤(rùn)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，由此在低端業(yè)務(wù)與中高端業(yè)務(wù)之間建立了一道防火墻——華為繼續(xù)服務(wù)低端客戶，并為低端客戶留出了通往中高端業(yè)務(wù)的通道。

“低端產(chǎn)品要做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、生命周期內(nèi)免維護(hù)。如此以來，低端產(chǎn)品雖然毛利率很低，但把產(chǎn)品成本通過標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、大規(guī)模定制的方式降下來，維護(hù)成本就降下來了。”

華為對(duì)微利業(yè)務(wù)的維持，對(duì)低端客戶的服務(wù)，充分體現(xiàn)了局部損失但全局勝利的邏輯。華為的凈利潤(rùn)率可能是偏低的，財(cái)務(wù)報(bào)表還有許多優(yōu)化的空間，但是這種競(jìng)爭(zhēng)邏輯以及由此帶來的生存狀態(tài)，卻是最符合長(zhǎng)期主義的理想狀態(tài)。

觀大勢(shì)、謀全局，這是華為帶給我們的生存之道。