《聯(lián)合辦公也要人以群分》

聯(lián)合辦公的困境在于如何實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確“定位”。無論是生態(tài)圈、服務(wù)體系，抑或孵化器等，平臺所匯聚形成的創(chuàng)業(yè)生態(tài)和創(chuàng)業(yè)文化才是核心價(jià)值。

—滕斌圣

《三七互娛的進(jìn)化拼圖》

無論是做平臺還是自營，核心競爭力還是生長在自營產(chǎn)品身上。把核心競爭力留在自營的部分，才能真正建立起競爭壁壘。

—丁保祥

《三步提升管理效率》

企業(yè)轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，讓員工在組織里“自生自滅”，是管理者的失職。只有把員工需求和組織發(fā)展的目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起，平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的沖突問題，管理才能夠有效。

能夠讓組織目標(biāo)和個人目標(biāo)合二為一的 激勵就是有效的激勵。

—陳春花

《僵尸文化吃掉好員工》

（1）對于民營企業(yè)而言，特別是規(guī)模到一定體量的企業(yè)，企業(yè)家做事應(yīng)分輕重緩急，努 力扮好三重角色：第一重角色是老板，想盡一切辦法收攏人才；第二重角色是董事長，做好 企業(yè)戰(zhàn)略布局和關(guān)鍵性決策；第三重角色才是 CEO，親自把控企業(yè)核心（創(chuàng)新）業(yè)務(wù)的進(jìn)度和 節(jié)奏。

（2）“找人是天底下最難的事情”，當(dāng)然也是最耗精力的事情?？稍S多民營企業(yè)家恰恰在這方面投入嚴(yán)重不足，也最不重視。事實(shí)上，人是最關(guān)鍵的商業(yè)競爭因素。謀事在人，成事在人，變數(shù)最大的還是人。如果沒選對人，或者沒認(rèn)真選好人，企業(yè)發(fā)生的一切體系性失敗和結(jié)構(gòu)性危機(jī)都必然是預(yù)料之中的事。 許多傳統(tǒng)民營企業(yè)家用人往往有三大原則性失誤：一是最信任的人沒能力擔(dān)當(dāng)；二是最該擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬槐恍湃?；三是想?dāng)然地重用不該重用的人。

（3）在這個一切都有可能的時(shí)代，不走尋常路差不多成為常態(tài)，但就怕沒原則。特別是在人事方面，選用什么樣的將才，一定要有基本章法，不能靠一己之見，想當(dāng)然靠感覺來提拔， 更不能把對關(guān)鍵人選的判斷建立在身邊人的偏見或想當(dāng)然的成見之上。商場如戰(zhàn)場，如果帶兵的將軍選錯了，無法服眾，不亂才怪。

（4）在現(xiàn)實(shí)中，絕大部分企業(yè)的企業(yè)文化 已經(jīng)淪為一種可怕的“僵尸文化”。無論管理機(jī)制，還是考評體系，無論人事培訓(xùn)，還是組織架構(gòu)，基本寫在紙面上的是一回事（明規(guī)則），實(shí)際操作的又是另一回事（潛規(guī)則）。

（5）我們的民營企業(yè)家除了一腔變革的熱血和豪情外，應(yīng)該花更多的時(shí)間和精力，從人性的角度去研究和琢磨新世代人才的追求和需求。畢竟，人才是最有價(jià)值的企業(yè)財(cái)富和變 革利器。

—段戰(zhàn)江

《單向思維，多元面孔》

商業(yè)進(jìn)化讓個人出現(xiàn)多重面孔，與變化的 需求形成動態(tài)匹配，人的商業(yè)價(jià)值正在不斷被 重構(gòu)。

崛起的業(yè)態(tài)終將會造就新的人員生態(tài)和 商業(yè)生態(tài)。人的身份與標(biāo)簽將會不斷變化。在這場革命中，變革者失去的只是枷鎖，得到的 將是整個世界。然后，在精神層面回歸自我， 反思并改造現(xiàn)實(shí)，逐步告別工業(yè)社會的“單面 人”。人一生不能踏入同一條河流，也不會一直重復(fù)做昨日的自己。

—丁保祥

《在線音樂寡頭割據(jù)》

在互聯(lián)網(wǎng)用戶增量日漸枯竭之際，跑馬圈地已宣告結(jié)束，將自己獲得的用戶群體進(jìn)行精 細(xì)化運(yùn)營才是正途。

—葛甲

《拼團(tuán)模式別想太多》

過度依賴社交分享可能陷入死循環(huán)。低成本的獲客只能帶來劣質(zhì)用戶，這就極易引發(fā)“口紅效應(yīng)”，平臺上賣得好的永遠(yuǎn)是低價(jià)的產(chǎn)品。 而且這種急功近利的“拉新”方式，一旦出現(xiàn)了不愉快，就會引發(fā)“口水效應(yīng)”。

—曾響鈴

《戰(zhàn)略定位的重構(gòu)法則》

缺乏產(chǎn)業(yè)高度與市場廣度的戰(zhàn)略定位，會導(dǎo)致誤讀差異化競爭。

在今天這個供給普遍大于需求的時(shí)代，需 求導(dǎo)向要讓位于競爭導(dǎo)向，或者說要站在競爭 者的角度找客戶需求。

戰(zhàn)略定位體系就是企業(yè)在供給、需求、競 爭三者之間找到一個最佳品牌定位，從而實(shí)現(xiàn) 企業(yè)領(lǐng)先供給效用，在客戶心智中創(chuàng)造需求， 建立起品牌差異化競爭優(yōu)勢體系。

—尹龍華

《創(chuàng)業(yè)先闖三關(guān)》

早期創(chuàng)業(yè)中，創(chuàng)始人應(yīng)關(guān)注三個點(diǎn)：第一 是戰(zhàn)略，第二是人，第三是事。不同的人在這三件事情上花的時(shí)間是不一樣的。

絕大部分創(chuàng)業(yè)者在事上花的時(shí)間最多，至少50%的精力永遠(yuǎn)在救火。作為CEO什么都自己上，跟團(tuán)隊(duì)開會討論的全是問題。但我建議 CEO要多花時(shí)間在人和戰(zhàn)略上面，而不是主要陷入事情本身。

—楊浩涌

《開啟人工智能新戰(zhàn)場》

中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)發(fā)展了近20年，上半場結(jié)束的哨聲已經(jīng)吹響。下半場將不再是以互聯(lián)為核心的戰(zhàn)爭，而是以人工智能為核心，比的是云計(jì)算能力和運(yùn)算方法。

—程維

《一塊披薩的加速度》

快，對于商戶來說是一種承諾，對于用戶來說是一種體驗(yàn)。在低門檻、高補(bǔ)貼的餐飲外賣行業(yè)，只有跑得更快，才能跑得更穩(wěn)。

—王巖

《內(nèi)容創(chuàng)業(yè)不等于內(nèi)容創(chuàng)作》

粉絲不等于用戶，內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者必須要調(diào)整 自上而下的姿態(tài)，以用戶為君王。

內(nèi)容創(chuàng)作基本上是忽略用戶端的，因?yàn)橐粋€偉大的創(chuàng)作者，都是完全從自己的角度去理 解 和表達(dá)這個世界的。但是內(nèi)容創(chuàng)業(yè)必須極大地尊重用戶，用戶注意力是不集中的，只有很短 的停留時(shí)間。

—脫不花

《剛需才是生產(chǎn)力》

健身者的剛需是什么？無非就是：練、吃、 穿。練，是要有訓(xùn)練的場地和指導(dǎo)；吃，是要有健康的飲食、合適的補(bǔ)劑；穿，是要有運(yùn)動裝備和運(yùn)動服飾。所有健身房提供的服務(wù)，都應(yīng)該圍繞這三點(diǎn)進(jìn)行。但傳統(tǒng)健身房混亂的補(bǔ)劑市場、高昂的私教費(fèi)用、魚目混珠的健身知識，都讓人感到從開始健身到堅(jiān)持健身，是一件困難的事情。

噱頭代替不了產(chǎn)品力，再大的健身場地、 再齊全的器械設(shè)備、再豐富的課程設(shè)置，看起來話題滿滿，實(shí)際效果卻不溫不火，無法形成持續(xù)的生產(chǎn)力。

—陳志強(qiáng)