《別讓生態(tài)脫離土壤》

如果忽視基本商業(yè)規(guī)則，造成短期價值 創(chuàng)造和長期發(fā)展的步調(diào)脫節(jié)，再完美的模式 恐怕也難以實(shí)現(xiàn)。

—滕斌圣

《大明公司衰落史》

（1）明朝300 年最大的危機(jī)是什么？答案是，明朝在其整個歷史上幾乎沒有遭遇什么真正的危機(jī)。于是乎，在這種長期貌似太平且安詳?shù)沫h(huán)境下，大明朝理所當(dāng)然地得上了一種“ 富貴病 ”。

現(xiàn)在來講通常管這種病叫“大公司病 ”。對于大公司而言，敷衍或者拖延 的辦法往往比正視和面對問題要來得更為有效。制 度改革帶來的利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及消除利益集團(tuán)的成本，所以一切問題就沒有得到徹底解決的可能，反而慢慢地積累，等待爆發(fā)的一刻。這種病癥在沒有外來巨大威脅出現(xiàn)時，往往表 現(xiàn)不出嚴(yán)重的問題，被繁榮的表象所掩蓋， 一旦外部環(huán)境改變而激化問題時，就會變得 一發(fā)而不可收拾。

一個大企業(yè)從興盛走向衰亡，其原因總是多種多樣的，然而壓斷其背脊的最后一根稻草，往往是一個能力平庸的最高決策者和效率極其低下的決策流程。有個性、沒能力的“半個喬布斯”式的強(qiáng)人企業(yè)家并不在少數(shù)，然而失之毫厘，便謬以千里。

—水木然

《警惕自媒體個人主義》

（1）付費(fèi)內(nèi)容的四點(diǎn)心法：

第一，人格化。付費(fèi)的前提是人格化，沒有 人格化絕對不可能形成付費(fèi)。

第二，高頻化。不要老憋著做大產(chǎn)品，你可以用非常高頻的方式，慢慢把大服務(wù)拆成小服務(wù)。高頻、持續(xù)的內(nèi)容生產(chǎn)非常重要。

第三，功能化。功能化不是技能化，而是給用戶一個明確的預(yù)期管理，這點(diǎn)應(yīng)該向教育產(chǎn) 業(yè)學(xué)習(xí)。

第四，服務(wù)化。一定要用服務(wù)的姿態(tài)給你 的用戶提供某一個領(lǐng)域特定的服務(wù)，沒有服務(wù) 特征的產(chǎn)品是沒有辦法賺到錢的。

（2）當(dāng)變現(xiàn)綁架了內(nèi)容，就是“自殺”。

今天的內(nèi)容生產(chǎn)者包括自媒體都紛紛站在 了變現(xiàn)的風(fēng)口，內(nèi)容也逐漸被變現(xiàn)綁架。而在這條道路上，真正變現(xiàn)的第一步，或許就是公司化 。 在自媒體時代 ，“ 人 ” 變得更加重要了 ，但完全依靠個人魅力又能走多遠(yuǎn)呢？當(dāng)個人魅力 蓋過了產(chǎn)品魅力，或者當(dāng)個人魅力遭遇了危機(jī)， 這對于完全寄托在一個人之上的公司而言，是巨大的打擊。

一旦決定變現(xiàn)，向公司化轉(zhuǎn)變的同時，內(nèi)容 運(yùn)營者也要考慮到自我角色的轉(zhuǎn)變，很多的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者并不能成為一個好的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者?？梢赃@樣說，寄托在一個人品牌之上的內(nèi)容生產(chǎn) 者在公司化變現(xiàn)的過程中很容易迷失，內(nèi)容運(yùn)營者很容易變得找不準(zhǔn)自我內(nèi)容定位，甚至被 變現(xiàn)綁架，失去個人特色。如果不能找到很好 的變現(xiàn)模式，對于內(nèi)容生產(chǎn)者而言，某種程度 上反而就是一種慢性自殺。

未來，內(nèi)容生產(chǎn)會更加專業(yè)化，同時組織結(jié)構(gòu)更加公司化，只有真正從內(nèi)容創(chuàng)造出發(fā)， 不急于變現(xiàn)，才會走得更長遠(yuǎn)。

—李天田

《四顆毒瘤毀掉公司》

從來沒有一帆風(fēng)順的企業(yè)，只有通過不斷的“掃雷”“打怪”得以健康成長的企業(yè)。因為危害隱患時刻存在，所以企業(yè)有必要拔除毒瘤，繼續(xù)“野蠻生長”。

現(xiàn)實(shí)中，有四種現(xiàn)象是企業(yè)健康成長的攔路虎 ：“ 創(chuàng)業(yè)者情結(jié) ”“ 大業(yè)務(wù)員現(xiàn)象 ”“ 諸侯主義”與“管理早熟”。只有排除這些“雷區(qū)”， 殺死“毒瘤”，企業(yè)才能活得長久。

—夏驚鳴

《只有傳統(tǒng)行業(yè)，沒有傳統(tǒng)思維》

從技術(shù)演進(jìn)曲線來看，第一步是技術(shù)的上升期；第二步是技術(shù)的成熟期。

顛覆性創(chuàng)新的內(nèi)涵是當(dāng)一個技術(shù)已經(jīng)成熟的時候，無論在這個領(lǐng)域投入多少研發(fā)費(fèi)用， 技術(shù)的提升已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了用戶的需求，形成了性能過剩。一旦性能過剩，投入再多的錢，對 于用戶來說都是沒有作用的。因而技術(shù)一旦超過用戶需求之后，技術(shù)本身不再構(gòu)成價值。

當(dāng)新的性能趕上原有性能的時候，如果產(chǎn)品更便宜、更方便，那么主流消費(fèi)群體就會選擇這樣的產(chǎn)品。所以顛覆性創(chuàng)新的顛覆是結(jié)果而不是手段。事實(shí)上我們對顛覆性創(chuàng)新很容易 產(chǎn)生認(rèn)知偏差。

所以，對于創(chuàng)新而言，有的是基于突破性技術(shù)的創(chuàng)新，有的是基于產(chǎn)品的創(chuàng)新。當(dāng)一個突破性技術(shù)剛出來時，需要基于技術(shù)的創(chuàng)新。 一旦這個技術(shù)成熟之后，便可以選擇另外一種創(chuàng)新途徑，而這條途徑也是基于技術(shù)創(chuàng)新的另 外一個反向思維方式。這才是顛覆性創(chuàng)新的真正意義所在。

—李光斗

《 跨越“非連續(xù)性”》

“產(chǎn)品為王”四問：

自問：在 你的公司里面，銷售人員和產(chǎn)品經(jīng)理，誰有話語權(quán)？做銷售的人經(jīng)營公司，做產(chǎn)品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創(chuàng)造的激情。

再者：流程重要，還是產(chǎn)品重要？流程是為了提高效率，是為了更好地創(chuàng)造產(chǎn)品，但是做著做著，就忘了產(chǎn)品。這個世界，光靠流程和制度做不出好產(chǎn)品。

再問：技術(shù)重要，還是產(chǎn)品重要？我們不能一味地鉆研技術(shù)，然后再考慮可以把它用在什么產(chǎn)品上，以及用什么辦法把它賣掉。我們必須首先從客戶體驗出發(fā)，繼而再回頭考慮技術(shù) 上的可行性。

再問：功能重要，還是產(chǎn)品體驗重要？通常在位公司的產(chǎn)品問題是“繁”；新進(jìn)公司的產(chǎn)品制勝之道是“ 簡”。因為，技 術(shù)會遏制不住地變復(fù)雜，但不是功能更多就會贏。

—李善友

《傳統(tǒng)行業(yè)生存指南》

在互聯(lián)網(wǎng)浪潮翻滾的這幾年，傳統(tǒng)行業(yè)位于改革的風(fēng)暴中心，一不小心可能就會“翻船”。企業(yè)需要做的是理解新趨勢的邊界，看清 所處行業(yè)的本質(zhì)以及配備強(qiáng)大的執(zhí)行力，這樣才能做到任時勢風(fēng)吹雨打，我自巋然不動。

不能在新浪潮下做一個保守者，但也不要做一個上當(dāng)受騙者，保持積極、保持清醒很重要。

—孟慶祥

《企業(yè)武裝新思維》

（1）只有過時的企業(yè)，沒有傳統(tǒng)的企業(yè)。而一個企業(yè)是否出現(xiàn)過時的征兆，往往體現(xiàn)在慣 性思維和路徑依賴。思維方式?jīng)Q定了日后的思考和實(shí)踐，深刻地決定著企業(yè)的命運(yùn)。要想基業(yè)長青，就要不斷擁抱和落地新思維。

要判斷一種思維模式是否為新思維，就要 看這種思維模型是否建立在新興技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、 管理、文化的基礎(chǔ)上，并始終代表著市場人利 益的前進(jìn)方向。通常，新思維就是區(qū)別以往的 全新認(rèn)知能力，是下一個主流時代的世界觀， 是屬于未來的概述，也是踏進(jìn)未來的門票。

（2）作為“傳統(tǒng)企業(yè)”，面對五彩斑斕的新世界，往往會夾帶矛盾復(fù)雜的思緒，有不服輸、有廉頗老矣、有自認(rèn)為是擁有人生經(jīng)驗的長者、有我依然霸氣等各種感嘆。當(dāng)面對年輕人創(chuàng)業(yè)上位我被趕超，或處在自我革命的困頓 時，我們要依然客觀、依然清醒。當(dāng)今的商界新 秩序還未成型，亂花漸欲迷人眼，一切新事物都有可能是犧牲品，我們也已經(jīng)見證了太多中美互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈的噱頭和泡沫，短暫的歷史檢驗后往往是一地雞毛。

此時此刻，切記不要盲目跟風(fēng)。一方面我們要融入并實(shí)踐科學(xué)的新思維，另一方面我們也要堅守戰(zhàn)略定力。同時，要選擇踏進(jìn)未來的良機(jī)，莫急于開疆拓土。

—李四維