《給銷售一個(gè)價(jià)值參照》

過去，企業(yè)可以靠信息不對(duì)稱獲取高利 潤。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，客戶了解產(chǎn)品變得 越來越容易，購買過程也越來越簡化?？蛻?需要的是，有多元價(jià)值的服務(wù)解決方案，而 不是產(chǎn)品介紹般的銷售服務(wù)。

—崔建中

《拐點(diǎn)來臨時(shí)》

（1）紅利消逝不可怕，可怕的是企業(yè)沒有意識(shí)到自己的成功是基于某種紅利的存 在，或者不能意識(shí)到紅利的消逝，更可怕的 是不知道該做什么來應(yīng)對(duì)紅利的消逝，企業(yè)也就失去了在紅利期改進(jìn)增長方式的機(jī)會(huì)。

（2）對(duì)眾多經(jīng)歷了高速發(fā)展而成為大公司的企業(yè)來說，它們的認(rèn)知還主要停留在從0到1，即如何把事情做好。但對(duì)從1到N的過程，即如何把簡單事情多次復(fù)制，往往認(rèn)知不清，希望用解決從0到1的辦法來對(duì)付從1到 N的問題，結(jié)果只能越來越糟糕。根本應(yīng)對(duì)措施應(yīng)該是系統(tǒng)、流程和績效管理。

紅利是一種階段性的優(yōu)勢，但落差終會(huì)被填平，不均衡總會(huì)面臨拐點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)完成了對(duì)應(yīng)階段的跨越，就必須忘記上一階 段的紅利，思考如何撬動(dòng)下一階段的資源回 報(bào)了。

—劉寶紅

《來來往往皆“紅利”》

（1）德魯克曾說：“并不是因?yàn)槲覀儼咽虑榕懔?，?不是因?yàn)槲覀冏隽隋e(cuò)事。在大多數(shù) 情況下，我們做的事是正確的，只是沒有效果。為什么會(huì)出現(xiàn)這種自相矛盾的情況？原因是時(shí)代改變了，組織一直賴以為基礎(chǔ)的假設(shè)不再符合現(xiàn)實(shí)了。”

對(duì)企業(yè)而言，紅利消失不可怕，可怕的是企業(yè)沒有意識(shí)到紅利已經(jīng)走了，更可怕的是企業(yè)不知道該做什么。當(dāng)環(huán)境轉(zhuǎn)向，企業(yè)更應(yīng)該懂得如何自省、自我調(diào)整。

（2）對(duì)企業(yè)來說，雖然主宰不了經(jīng)營環(huán)境和要素的紅利本身，但一個(gè)智慧聰明的企業(yè)一定要會(huì)審時(shí)度勢，把握來來往往的紅利規(guī)律， 積極巧妙應(yīng)對(duì)。由此，它不僅不會(huì)被消失的紅利擊倒，反而會(huì)不斷獲得新的紅利機(jī)會(huì)。

（3）不管是傳統(tǒng)紅利消失的大型企業(yè)，還是因?yàn)榧t利消失而迷失方向的中小企業(yè)，或者是各類做了充分準(zhǔn)備要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的老職業(yè)經(jīng)理人和充滿夢想的年輕人，也包括手握金融資本要投資于新的紅利時(shí)代的人，都需要謹(jǐn)記三點(diǎn)：首先，對(duì)紅利轉(zhuǎn)換要有前瞻性；第二，需要有把 握新的紅利空間的勇氣；第三，不論是紅利轉(zhuǎn)換還是捕捉新的紅利，都需要遵循科學(xué)的方法 和投資經(jīng)營的游戲規(guī)則。

—王世渝

《宜家再造新場景》

讓更多的流量能夠以不同的方式進(jìn)入宜家 （代購也要進(jìn)店來購買），是一個(gè)增加流量的 方法。而宜家在增幅流量的同時(shí)，考慮得更多 的是如何讓進(jìn)來的每一滴流量，能夠釋放最多的需求。

宜家創(chuàng)立之初，創(chuàng)始人就有句名言：“餓著 肚子促不成好生意”，結(jié)果宜家就有了餐飲服務(wù)。而現(xiàn)在“去宜家吃頓飯順便逛逛”的顧客， 據(jù)說已經(jīng)趕超了“去宜家逛逛順便吃個(gè)飯”的人數(shù)。到底是為了去吃一頓高性價(jià)比的餐食， 還是去逛一個(gè)家居賣場，許多人對(duì)此的認(rèn)知邊 界已經(jīng)模糊。

一個(gè)隱藏在家居賣場里的餐飲巨頭的成型，實(shí)際也是宜家用來留客并想方設(shè)法讓每一個(gè)流量都能在宜家的每一個(gè)環(huán)節(jié)溜達(dá)一圈，且最好能有所共享的一貫商業(yè)邏輯，用通俗的話講，其實(shí)就是一站式服務(wù)。

—張書樂、陳志偉

《優(yōu)衣庫店長養(yǎng)成記》

如何避免店面網(wǎng)絡(luò)的人才流失？優(yōu)衣庫通過“超級(jí)明星店長制”，在放權(quán)的同時(shí)，給了員工加倍的正向激勵(lì)，培養(yǎng)且留住了大量的優(yōu)秀人才。

優(yōu)衣庫推行的超級(jí)明星店長制：總部不再單方面發(fā)號(hào)施令，而是與店鋪形成對(duì)等關(guān)系；在經(jīng)營上，店鋪是主角，總部是處于支持地位的配角。

柳井正認(rèn)為，連鎖只是零售業(yè)的一種表現(xiàn)形式。每個(gè)店鋪都是分散經(jīng)營，適合某些部門的機(jī)制未必適合于整體?？蛇B鎖店追求的就是標(biāo)準(zhǔn)化，很多企業(yè)要求店長像公司職員一樣按照本部的指示行動(dòng)，所以他們的權(quán)力往往比較有限。

柳井正不想把優(yōu)衣庫的“店長”簡單定位于 “ 門店經(jīng)理”。他 認(rèn) 為，店 長 應(yīng) 該 是 知 識(shí) 型的勞 動(dòng)者，眼界開闊并能獨(dú)立思考。公司要激活他們的狼性，讓他們具備經(jīng)營者意識(shí)，創(chuàng)造利潤， 快速采取行動(dòng)，作戰(zhàn)精干。

—餐飲老板內(nèi)參

《激勵(lì)員工就是激發(fā)其自我驅(qū)動(dòng)力》

優(yōu)衣庫激活員工的價(jià)值，先從最靠近消費(fèi)者的店面營業(yè)模式著手。這種激活不僅讓員工具有更強(qiáng)的能動(dòng)性，還給員工賦予了由內(nèi)而外的驅(qū)動(dòng)力。

在制度建設(shè)上，優(yōu)衣庫對(duì)店長的激勵(lì)從3點(diǎn)入手：1.提供對(duì)員工具有高度吸引力的獎(jiǎng)勵(lì) 與回報(bào)；2.讓員工看見明確的績效與獎(jiǎng)賞之間 的關(guān)系；3.提供支持讓員工更容易達(dá)成績效。

—路寧

《共享酒店的X玩法》

（1）真正可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長并非源于新資源發(fā)現(xiàn)和利用， 而是源于將已有資源重新安排，使其產(chǎn)生更大價(jià)值。

（2）用戶需要什么？不需要什么？減掉用戶不需要的，成本則會(huì)隨之遞減。

—黃曉軍、易宏宇

《人力難題的數(shù)字解法》

（1）在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，“轉(zhuǎn)型”“變革” 和“創(chuàng)新”等趨勢，裹挾著所有的企業(yè)一路向前狂奔。無論你愿不愿意，這都是一個(gè)“To be or not to be”（生存還是毀滅）的問題。新時(shí)代的人才“選用育留”，則很有可能成為企業(yè)生死存亡 的關(guān)鍵點(diǎn)。

（2）如何確保高階人才在組織內(nèi)快速立足、發(fā)揮業(yè)務(wù)價(jià)值？

首先，在授權(quán)方面，組織內(nèi)的部分“守舊派”在引入新人后，仍對(duì)他們是否能扛起轉(zhuǎn)型 大旗心存疑慮和戒備，無法百分之百地給予信任；同時(shí)，在機(jī)制層面也未保障新人才擁有足夠的決策和資源配置權(quán)力，如業(yè)務(wù)決策仍需總部層層審批。

其次，在容錯(cuò)方面，新業(yè)務(wù)的試驗(yàn)、新技術(shù)的突破不可避免地需要大量試錯(cuò)和迭代成 本 。然而，許多企業(yè)雖然深諳這一創(chuàng)新規(guī)律，卻并沒有在績效管理機(jī)制上做相應(yīng)優(yōu)化；同時(shí)， 組織內(nèi)部的容錯(cuò)文化也相對(duì)脆弱，導(dǎo)致新團(tuán)隊(duì)無力承擔(dān)必要的失敗，因此在創(chuàng)新方面畏手畏腳，很快就被保守文化所同化。

（3）在數(shù)字時(shí)代的人才爭奪戰(zhàn)背景下，成功“搶”到符合組織期望的人才之后，如何幫 助他們不斷延伸發(fā)展空間、在新組織中持續(xù)塑造個(gè)人價(jià)值，并最大化對(duì)組織人力資本投入的貢獻(xiàn)，根本上需要組織優(yōu)化，甚至顛覆既有的 人 力資源管理框架，以特定人才的內(nèi)在訴求、 群體特征為本，并結(jié)合組織實(shí)際，建立一套高度契合的環(huán)境、機(jī)制及工具體系，才能最終實(shí)現(xiàn)人才與組織的雙贏。

而作為高階人才本身，既然選擇了在新的環(huán)境下從頭開始，就需要放下過往的成功包袱，主動(dòng)歸零、開放胸懷、兼收并蓄；同時(shí)，在業(yè)務(wù)上，需要快速尋找到在新組織內(nèi)自身的增值點(diǎn)，取得實(shí)質(zhì)性成果；此外，還要具備長程思維，確保“快贏”和對(duì)自我的中長期投資并存，實(shí)現(xiàn)在新組織內(nèi)可持續(xù)的發(fā)展。

—阮芳