《如何打造企業(yè)超級符號》

超級符號是人們本來就記得、熟悉、喜歡的符號， 并且會不自覺地聽它的指揮；超級符號是蘊藏在人類文化里的“原力”，是深植于人類大腦中的集體潛意識。借力超級符號，能為企業(yè)的營銷工作實現(xiàn)事半功倍的效果。

—華杉、華楠

《狼行千里吃肉》

（1）狼性團隊有3大特性：敏銳的嗅覺， 不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮斗 的意識。將這些特性應用到組織管理中，要 求公司有人能夠決斷、有人能夠理解、有人 能夠執(zhí)行。

（2）在 任 正非看來，企業(yè)的核心競爭力 不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。企 業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力不是人才的問題，而是利 益分配的問題。 好的利益分配機制，才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展 的動力。而這，也是一個狼性團隊能否為公 司在雪地中搶到肉的關鍵。

（3）一支狼性團隊究竟是如何打造出來 的？市面上瘋傳著“四板斧”理論：

第一斧：砍掉高層的手和腳。對于高級干部，任正非覺得他們應只負責仰望星空、 洞察市場、規(guī)劃戰(zhàn)略、運籌帷幄。這群人不 能習慣性地扎到事務性工作中去，關鍵是只留下“腦袋”指揮好團隊作戰(zhàn)。

第二斧：砍掉中層的屁股。對于中層干 部，任正非希望他們不能一直坐在辦公室決斷，要將指揮所建在能夠聽得見炮聲的地 方，親 赴一線指揮作戰(zhàn)。

第三斧：砍掉基層員工“腦袋”。華為員工都是優(yōu)秀人才，他們在工作中面對領導的決 斷往往會有個性化的看法。這在企業(yè)中是難 能可貴的，但任正非并不這么想，他曾在致新 員工的信中指出，華為基層員工必須按照流程 要 求，高 效地把事情做正確，不需自作主張。

第四斧：砍掉一身營養(yǎng)過剩的贅肉。比如砍掉惰怠、居功自滿、封閉狹隘、不勞而獲 的幻想等。華為將這些“虛”的東西直接量 化，并與員工利益掛鉤。

—黃曉軍

《達利三十年跟隨戰(zhàn)法實錄》

在激烈的市場競爭中，許世輝推出了他的達利模式，成為當時達利食品向休閑化轉型的最大助力。 達利模式的第一步，就是跟隨—模仿市場里已經(jīng)成熟的熱點品類或產品。 達利模式的第二步與第三步，分別是低價策略與“農村包圍城市”策略。

—陸斌

《跨越股權激勵四大陷阱》

（1）初創(chuàng)企業(yè)股權分配的“2個核心、3條原 則 、4大陷阱 ”。

首先，2個核心：人才核心、資本核心。

其次，3條原則：量化貢獻，明晰合伙人的 責、權、利；為投資者進入留出空間，同時保障 融資過程中公司控制權不旁落他人；為公司的股權激勵留出空間。

最后，4大陷阱：平均分配股權、外部股權過多、核心創(chuàng)始人持股過低、過早分配或一次分配。

（2）股權架構和合理分配既有利于保障公 司治理和公司管理效率，又有利于通過剩余索 取權和剩余控制權凝聚其他創(chuàng)業(yè)合伙人和核心員工所擁有的關鍵人力資本，實現(xiàn)監(jiān)督制衡， 提升公司戰(zhàn)略決策質量。

—周慧陶、周迎

《不上市的華為沒有期權陷阱》

代持股工會的設立是華為股權激勵的核心環(huán)節(jié)。在激勵方面有3大益處：

第一，工會能將老員工手中的實股回購為 虛股，保障管理層話語權。

第二，工會每年會根據(jù)企業(yè)收益增發(fā)新的 虛股，將股本與企業(yè)資本同步，與員工共享奮斗 成果完成激勵任務。

第三，工會還會回購離職員工的期權，即便不上市，也能為員工退出兜底，減少企業(yè)因 “期權陷阱”與員工產生糾紛。

—蘇冶