《上市公司并購(gòu)模式詳解》

上市公司并購(gòu)是優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、提升市場(chǎng)效率的重要手段。上市公司并購(gòu)模式主要分為3種：

1.橫向并購(gòu)。橫向并購(gòu)是指并購(gòu)企業(yè)選擇在同一行業(yè)從事同類生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)。其主要目的是消 除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增強(qiáng)壟斷實(shí)力， 形成規(guī)模效應(yīng)等。

2.縱向并購(gòu)?？v向并購(gòu)是發(fā)生在同一產(chǎn)業(yè)上下游之間的并購(gòu)，并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品處于被并購(gòu)企業(yè)的上游或下游，是前后工序或生產(chǎn)與銷售關(guān)系間的并購(gòu)?？v向并購(gòu)的企業(yè)之間不是直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是供應(yīng)商和需求商之間的關(guān)系?？v向并購(gòu)可以達(dá)到加強(qiáng)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)配合，進(jìn)行協(xié)作化生產(chǎn)的目的。

3.混合并購(gòu)?；旌喜①?gòu)也被稱為多角化并購(gòu)，是指并購(gòu)企業(yè)選擇與自己所在行業(yè)沒 有任何聯(lián)系的企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)。 混合并購(gòu)的基 本目的在于分散風(fēng)險(xiǎn)，尋求范圍 經(jīng)濟(jì)。在面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，我國(guó)各 行各業(yè)都不同程度地考慮多元化發(fā)展，而混合并購(gòu)就是多元化的一個(gè)重要方法，為企業(yè)進(jìn)入其他行業(yè)提供了有力、便捷、低風(fēng)險(xiǎn)的途徑。

—商業(yè)模式觀察家

《有痛點(diǎn)，才有商業(yè)模式》

不同的商業(yè)模式，不同的利益者之間的商業(yè)關(guān)系，決定著你在“食物鏈”中扮演的角 色。同時(shí)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過程中，要根據(jù)自己的所需相應(yīng)地調(diào)整、升級(jí)商業(yè)模式，并要明白每次調(diào)整時(shí)利益相關(guān)者的切實(shí)感受，以及調(diào)整的原因。

—唐亮

《“新加坡滴滴”縱橫東南亞的3場(chǎng)戰(zhàn)事》

（1）打造一款優(yōu)秀的出行應(yīng)用，至少需要滿足3個(gè)條件：充沛的資金、足夠的運(yùn)力，以及用戶體驗(yàn)良好的App產(chǎn)品。

（2）東南亞是孕育超級(jí)應(yīng)用的絕佳土壤。 這里的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)發(fā)展尚處在早期，跨界進(jìn)入不 同垂直領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)壓力小；資本傾向頭部“獨(dú)角獸”企業(yè)，資金集中度高；單個(gè)用戶在單個(gè)程序的價(jià)值有限，需要超級(jí)應(yīng)用拓展用戶價(jià)值。

（3）互聯(lián)網(wǎng)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在尋求規(guī)模的過程中，很多企業(yè)選擇了出海。但對(duì)技術(shù)和資金并不具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來說，“出海”可能會(huì)被遇到的高階玩家擊垮。而在本土競(jìng)爭(zhēng)尚弱、 藍(lán)海遍地的市場(chǎng) ，“ 跨界 ”或許是更經(jīng)濟(jì)的方向，也能更有效地將原業(yè)務(wù)積累的流量變現(xiàn)。

—吳翠婷

《元?dú)馍郑禾桌c降維的游戲》

（1）元?dú)馍植]有什么“一招鮮”的策略來打造爆款。因?yàn)樵陲嬃闲袠I(yè)，一個(gè)爆款的出現(xiàn)是營(yíng)銷、渠道、定價(jià)、時(shí)機(jī)等眾多因素的集合，不存在固定的“爆款公式”。而元?dú)馍郑?是 通過流程的優(yōu)化和創(chuàng)新，加速了“試”的過 程，大幅提升了爆款出現(xiàn)的概率。

（2）再好的創(chuàng)意，要是得不到市場(chǎng)驗(yàn)證也不 過是一堆廢品，所以產(chǎn)品測(cè)試是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

（3）元?dú)馍滞ㄟ^產(chǎn)品研發(fā)、渠道管理、 Business Review 《馴服技術(shù)巨頭：反壟斷行動(dòng)的國(guó)家邏輯》 營(yíng)銷推廣3個(gè)方面的創(chuàng)新，把互聯(lián)網(wǎng)公司高效的運(yùn)作模式帶到了快消品行業(yè)，提升了試錯(cuò)的速度，為 爆款的誕生打下了基礎(chǔ)。 但是，追求創(chuàng)新的代價(jià)就是風(fēng)險(xiǎn)。元?dú)馍直仨毧刂粕a(chǎn)成本，提高給經(jīng)銷商的出貨價(jià)格，大力投入自建工廠降低成本，加快爆品開 發(fā)的流程，擴(kuò)充產(chǎn)品線，等等。

不過從全局來看，元?dú)馍炙坪鯊膩砭筒皇且粭l腿走路。

—yolo

《馴服技術(shù)巨頭：反壟斷行動(dòng)的國(guó)家邏輯》

技術(shù)巨頭壟斷的本質(zhì)不在于龐大的市場(chǎng)規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)，而在于科技巨頭復(fù)雜的權(quán)力和組織特征。國(guó)家對(duì)技術(shù)巨頭壟斷地位及其次生災(zāi)害的警覺和管理，是原有政治體系和組織系統(tǒng)的本能反應(yīng)，也是國(guó)家基于自身任務(wù)和組織目標(biāo)的邏輯展現(xiàn)。

然而，國(guó)家推動(dòng)實(shí)現(xiàn)自身政治意圖的高效行動(dòng)能力似乎受到了極大阻礙。這背后既包含技術(shù)巨頭壟斷這一現(xiàn)象本身的復(fù)雜性所帶來的艱巨挑戰(zhàn)，也反映出國(guó)家權(quán)力在技術(shù)巨頭反壟斷中的理論策略、技術(shù)工具和資源儲(chǔ)備等方面尚未完全做好準(zhǔn)備。 這兩股力量的持續(xù)博弈與未來發(fā)展，值得持續(xù)關(guān)注。

—樊鵬

《文和友：如何用排隊(duì)創(chuàng)造排隊(duì)》

（1）一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目能不能成功，關(guān)鍵在于招商。萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人王健林就曾強(qiáng)調(diào)： 做購(gòu)物中心，一定要先租后建，招商在前，建設(shè)在后。

做好招商就像拼一組樂高積木，要找到合適的積木（商戶）放在合適的位置（鋪位）上。

依據(jù)不同的功能，可將商場(chǎng)的業(yè)態(tài)分為2 類：吸引人流的業(yè)態(tài)和流量變現(xiàn)的業(yè)態(tài)。

（2）如今購(gòu)物中心面對(duì)電商的沖擊，入場(chǎng) 品類越來越側(cè)重于體驗(yàn)型消費(fèi)，同時(shí)獲客成本日益高企。 在消費(fèi)越來越注重體驗(yàn)、商場(chǎng)人流量越來 越“貴”的時(shí)代，文和友不僅省了這筆錢，還賺 了實(shí)惠。而文和友走紅的秘訣其實(shí)就是：只有人群才能吸引人群，只有排隊(duì)才會(huì)創(chuàng)造排隊(duì)。

—余佩穎

《獨(dú)立游戲發(fā)展史》

發(fā)行商與獨(dú)立游戲開發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作模式一般有3種：第一種是預(yù)付加分成，即發(fā)行商愿意為潛在的好游戲預(yù)付一筆款項(xiàng)；第二種是版權(quán)金+預(yù)付+分成，即發(fā)行商面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的獨(dú)立游戲時(shí)，愿意支付一筆版權(quán)金；第三種就是分成機(jī)制，既沒有預(yù)付也沒有版權(quán)金。一般而言，發(fā)行商會(huì)根據(jù)其發(fā)行成本、品牌地位等因素，按10%~60%的比例收取發(fā)行分成。

—商業(yè)模式觀察家

《新茶飲品牌定位5大誤區(qū)》

我們可以把定位理解為生態(tài)位，自然界中能夠生存下來的物種都是占據(jù)了一個(gè)獨(dú)特的位置， 這使其既不被其他物種所消滅，也無法消滅其他物種。

但商業(yè)世界里的物種（品牌）稍有不同，它們要占據(jù)的位置是顧客的頭腦。品牌的物種起源和進(jìn)化是發(fā)生在顧客認(rèn)知中的，創(chuàng)業(yè)者首先要洞察其在顧客認(rèn)知中的位置，然后用品牌去占據(jù)它。

—張知愚