一開始，誰都以為這只是一場普通的EMBA（高級管理人員工商管理碩士）課程。

2005年前后，在新加坡國立大學(xué)的課堂上，來自中國臺灣的中原大學(xué)教授呂鴻德正在講授“瓶頸的故事”，并畫了一張叫作“第二條拋物線”的圖。

課堂上坐著一位來自南京的企業(yè)家—汪建國。彼時(shí)他花了十年的時(shí)間將五星電器做到了全國行業(yè)前三，年銷售額破百億元。在那個(gè)“開店即賺錢”的年代，他卻感到迷茫，甚至萌生了退意。

也許是因?yàn)閰硒櫟陆淌谥v述的故事、畫的圖，讓汪建國堅(jiān)定了退出五星電器的決心；也許是商人天生的敏銳，讓他感受到市場如火如荼下的暗流涌動，決定換一條沒有“競爭”的路走。2009年，汪建國決定將五星電器賣給美國家電零售巨頭百思買。

最終，正是這一次在商場的“退”，成就了他二次創(chuàng)業(yè)的“進(jìn)”。

2025年1月，汪建國在五星控股年度大會上宣布，整個(gè)集團(tuán)將“All in AI”（將資源、精力和戰(zhàn)略重點(diǎn)全面投入人工智能領(lǐng)域）；2025年3月28日，汪建國創(chuàng)辦的企業(yè)孩子王與火山引擎強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，攜手共建智能生態(tài)。

這位連續(xù)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家用自己的“退與進(jìn)”演繹了一段中國企業(yè)家搏擊商海、鷹擊長空的精彩故事。

進(jìn)：聆寶媽絮語，品落差之味

2009年，汪建國懷揣著賣掉五星電器所得的數(shù)億美元，正尋找未來的方向，他找了一家咨詢公司為其提供建議。

很快，咨詢公司給出了4個(gè)方向—老人、孩子、農(nóng)村、中產(chǎn)家庭。汪建國對這4個(gè)方向照單全收，全部嘗試。除了“老人”方向因當(dāng)時(shí)政策原因沒有繼續(xù)推進(jìn)外，其余3個(gè)方向分別對應(yīng)了現(xiàn)在的孩子王、匯通達(dá)、好享家。汪建國二次創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)主體基本成型。

2008年，“三聚氰胺事件”爆發(fā)。一時(shí)間，嬰幼兒健康問題成了整個(gè)社會的頭等大事，孩子王順理成章地成為汪建國最傾注心血的企業(yè)。但這個(gè)他最先確立的戰(zhàn)略方向，不久之后就讓他嘗到了巨大落差的滋味。

2009年12月，孩子王第一家門店在南京建鄴萬達(dá)開業(yè)。開業(yè)當(dāng)天人頭攢動，大眾對這個(gè)新物種非常好奇。但直到上午營業(yè)結(jié)束，銷售額還只有幾萬元。以前五星電器一家門店開業(yè)，一天的營業(yè)額就能達(dá)到一千多萬元。這可把汪建國急壞了！當(dāng)天中午，他就召集孩子王管理團(tuán)隊(duì)在門店碰頭，尋找原因。

從一千多萬元到幾萬元、十幾萬元，這樣的落差不可謂不大。盡管汪建國從二次創(chuàng)業(yè)之初就意識到自己要面臨巨大的變化，但這一組鮮明的數(shù)據(jù)依然讓他大為震撼。

在五星電器和百思買合資期間，美國的負(fù)責(zé)人一直想做一個(gè)市場調(diào)研，調(diào)研的課題是“顧客為什么要到五星電器買東西”，當(dāng)時(shí)做這個(gè)調(diào)研要花費(fèi)300萬元。

汪建國作為一個(gè)在商場“拼刺刀”年代一拳一腳打下天地的企業(yè)家，覺得這件事他再清楚不過，第一是價(jià)格，第二是質(zhì)量，第三是服務(wù)，有必要花這個(gè)冤枉錢嗎？

但當(dāng)百思買明確調(diào)研費(fèi)從總部列支時(shí)，汪建國就順?biāo)浦鄣赝饬?。但最終，調(diào)研結(jié)果讓他大吃一驚，原來顧客決定是否購買取決于接待顧客的員工，員工能讓顧客產(chǎn)生信任是第一要素。

面對新企業(yè)、新客群，汪建國開啟了全新的學(xué)習(xí)之路。他召開“媽媽座談會”，傾聽媽媽們的聲音與抱怨。他知道，顧客的抱怨就是商機(jī)。

汪建國曾經(jīng)對媒體說，“媽媽座談會”每個(gè)月召開一次，堅(jiān)持了很久。這也為后期孩子王“人性化服務(wù)+科技力量”這一全新商業(yè)模式的成型打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2021年，孩子王在創(chuàng)業(yè)板上市，截至2025年3月市值近200億元。最新公布的財(cái)報(bào)顯示，2024年孩子王營收93.4億元，歸母凈利潤1.8億元，同比增長72.4%，全國門店超1 200家，會員超9 400萬位。橫向?qū)Ρ饶笅胪袠I(yè)其他企業(yè)，可謂一騎絕塵。

另外，孩子王的一系列動作，也彰顯了這個(gè)母嬰童龍頭企業(yè)希望跳出行業(yè)去更高維度競爭的愿望：2024年，完成對北方母嬰童連鎖企業(yè)樂友的全資收購；同年，和深耕快手平臺的辛選集團(tuán)成立合資公司，試水直播電商領(lǐng)域；2025年3月，和火山引擎達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同推動母嬰童行業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型。

眾所周知，2024年被業(yè)界認(rèn)為是中國“AI元年”，2025年DeepSeek的橫空出世，更是點(diǎn)燃了整個(gè)社會加碼AI的熱情。此時(shí)汪建國高調(diào)宣布“All in AI”，實(shí)際上這并非一時(shí)沖動，而是深思熟慮后的謀篇布局。

早在2015年，孩子王就整建制引入了數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，多年來在數(shù)字化上的投入累計(jì)超20億元。

對于細(xì)分領(lǐng)域的企業(yè)來說，投入不可謂不大。

歷經(jīng)數(shù)年，孩子王的數(shù)字化能力在業(yè)內(nèi)已小有名氣。其自主研發(fā)的國內(nèi)首款母嬰童領(lǐng)域垂類大模型KidsGPT，可覆蓋95%以上的育兒問答場景，智能DTC、AIGC智創(chuàng)平臺能夠?qū)崿F(xiàn)會員精準(zhǔn)營銷、提供高質(zhì)高效服務(wù)。

此次孩子王和火山引擎強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，推出BYKIDs AI伴身智能硬件孵化器，可以依托BYKIDs孵化器整合產(chǎn)業(yè)資源，提供技術(shù)賦能與政策支持，為企業(yè)搭建良好的發(fā)展平臺，推動更多AI伴身智能硬件的創(chuàng)新與發(fā)展。

這場“工具到生態(tài)”的升維革命，旨在為中國兒童及新家庭提供一站式的AI伴身智能生活方式解決方案。正如發(fā)布會上孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO徐偉宏所說的那樣，科技不是冰冷的工具，而是溫暖服務(wù)的延伸。

“我最怕的是大家把技術(shù)神圣化，一看數(shù)字化、AI，就一哄而上、全副武裝。”汪建國提醒，“小企業(yè)如果把過多的精力放在上面，反而可能會自廢武功。技術(shù)是手段，如何用好手段和顧客建立關(guān)系才是目的。”

退：放下管理之擔(dān)，緊握破局之能

20世紀(jì)80年代，中國民營經(jīng)濟(jì)從無到有，這濃墨重彩的近50年由三代企業(yè)家共同描繪，每一代都特質(zhì)鮮明。

汪建國作為一個(gè)有著近40年創(chuàng)業(yè)史的企業(yè)家，橫跨的不僅是三代企業(yè)家，更是思想認(rèn)知的更新?lián)Q代。他曾說過，老一輩的企業(yè)家進(jìn)入新時(shí)期，最需要改變的是傳統(tǒng)的老板思維，最需要變革的是中心化的管理方式，最需要克服的是個(gè)人主義。

正如呂鴻德教授所分享的“瓶頸的故事”。

什么是瓶頸？想抓一只猴子，先找一個(gè)細(xì)瓶子，然后在里面放個(gè)棗子，猴子只要抓住棗子就會被套牢，套牢了就是瓶頸。

如何突破瓶頸？瓶頸不在于瓶子，而在于張開的手，而手由心決定。放棄是獲得的前提，有舍才有得。

知易行難，這是一場與慣性的艱苦斗爭。

汪建國剛賣掉五星電器時(shí)，曾規(guī)劃過“躺平”人生，旅游、打球、看書……但很快，五星電器老下屬的到來打破了這份寧靜。“汪總，我們還想跟你干！”這句話，讓汪建國輾轉(zhuǎn)反側(cè)。

“我和一些有股份的同事，都實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，可是更多的同事還需要一份事業(yè)。我能為他們做什么？我真的喜歡現(xiàn)在的生活嗎？”深思熟慮后，汪建國決定再次出山，二次創(chuàng)業(yè)。

但這一次，他想給年輕人更多機(jī)會，他希望企業(yè)很大，集團(tuán)很小?？偨Y(jié)起來就是：選項(xiàng)目、搭班子、立機(jī)制、助成長。

選項(xiàng)目就是在不同的賽道同時(shí)布局，采取分布式發(fā)展的策略，每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立的個(gè)體。

搭班子就是針對每一個(gè)項(xiàng)目配備不同的團(tuán)隊(duì)，汪建國負(fù)責(zé)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的選拔和搭建。他將團(tuán)隊(duì)分工為“5種動物”：高空的鷹，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，變色的龍。

立機(jī)制就是明確團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營的方式，下放經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)。對于團(tuán)隊(duì)，汪建國設(shè)定了“四給原則”—給位置、給梯子、給票子、給面子。

助成長就是集團(tuán)建立標(biāo)準(zhǔn)、建立制度、提供資源，提供“陽光、雨露和土壤”，分別是思想和文化的“陽光”，資本和資源的“雨露”，一站式服務(wù)的“土壤”。

在這個(gè)過程中，真正把經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)完全交給團(tuán)隊(duì)并不是一件容易的事。汪建國形容第一次把孩子王開店的重大決策權(quán)交給團(tuán)隊(duì)時(shí)，他內(nèi)心的焦慮“就像給小孩斷奶一樣，內(nèi)心很糾結(jié)、挺痛苦。”

下放經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)的“退”，并不意味著不能“進(jìn)”，這位商業(yè)老兵依然保持著可以一腳進(jìn)門的實(shí)力。“如果團(tuán)隊(duì)老是因?yàn)槟硞€(gè)原因進(jìn)不了球，我會下場踢一腳。”汪建國曾分享，這種時(shí)候必須去踢，而且保證一腳就能進(jìn)。

做零售有一句話，叫作“現(xiàn)場有神靈”。汪建國認(rèn)為，企業(yè)家只有經(jīng)常到水里泡一泡，才能真正感受到水的溫度。所以對于他來說，保持踢球的能力需要他對一線始終保持靈敏度。

充分放權(quán)的這些年，汪建國總會在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)發(fā)出振聾發(fā)聵的“叫醒服務(wù)”。

2022年，孩子王、匯通達(dá)陸續(xù)上市后的第二個(gè)月，汪建國在體系內(nèi)召開了一次“史無前例”的會議，這也是他第一次面向所有經(jīng)營單體召開的工作會議，1 000多名中高層干部參會。他提醒大家外部環(huán)境發(fā)生巨變，作為團(tuán)隊(duì)的“駕駛員”必須“握緊方向盤，謹(jǐn)慎駕駛，小心翻車”。這場會在內(nèi)部被稱為“321提增計(jì)劃”：“提”指的是提毛利；“增”指的是增利潤；“321”指的是3-2-1，出發(fā)！

2023年，在整個(gè)集團(tuán)依然保持穩(wěn)健發(fā)展的態(tài)勢下，汪建國提出了“三活九字方針”，即“活下來，活得好，活得久，并且優(yōu)先保證活下來”。

隨即，他在內(nèi)部要求各企業(yè)堅(jiān)持“現(xiàn)金為王、利潤導(dǎo)向、穩(wěn)健增長”的導(dǎo)向。

五星控股的創(chuàng)業(yè)體系，逐漸形成了核心戰(zhàn)略由汪建國帶領(lǐng)各企業(yè)CEO統(tǒng)籌，具體經(jīng)營由管理團(tuán)隊(duì)全權(quán)負(fù)責(zé)的生態(tài)體系，一方面最大限度地給予企業(yè)自主權(quán)，一方面創(chuàng)始人依然保持著和企業(yè)的緊密度。

正如在五星電器的告別演講中，汪建國提到的“讓年輕人沖鋒陷陣，我給他們搭舞臺，提供機(jī)會，讓他們唱戲，幫助他們成功，這是我的愿望。”這一切在此刻形成了閉環(huán)。

進(jìn)：成為“兩棲動物”

汪建國很喜歡《人類群星閃耀時(shí)》里的一句話：一個(gè)人生命中最大的幸運(yùn)，莫過于在他的人生中途，發(fā)現(xiàn)了自己的人生使命。

在他看來，人生只有一次，與其平庸度日，不如去做點(diǎn)事情。因此，汪建國的前半生，用“折騰”二字形容再恰當(dāng)不過。

21歲從學(xué)校畢業(yè)后，他進(jìn)入省級機(jī)關(guān)工作了10年；隨后主動要求調(diào)往國有企業(yè)，又干了10年；之后創(chuàng)辦五星電器，在連鎖化競爭時(shí)代，從后來者逆襲成為行業(yè)頭部，卻在市場最頂峰時(shí)選擇出售，繼而創(chuàng)辦五星控股。

第二次創(chuàng)業(yè)，汪建國更顯“折騰”本色。這次，他不僅要做企業(yè)，還要涉足投資領(lǐng)域。“企業(yè)家做資本是一件很痛苦的事情，一會要在岸上跑，一會要立刻下海游泳，有時(shí)候人都會產(chǎn)生分裂感。”汪建國說。

出售五星電器之后，汪建國將資金交給專業(yè)化投資機(jī)構(gòu)，成為紅杉資本中國、鼎暉投資、嘉御資本等10多家機(jī)構(gòu)的LP（有限合伙人）。

在躬身入局資本領(lǐng)域前，他選擇在外圍觀察與學(xué)習(xí)。

在一線浸潤多年，汪建國吸引資本的能力頗強(qiáng)。縱觀其創(chuàng)辦的幾家企業(yè)的融資史，其中不乏國內(nèi)外頂級資本的護(hù)航。匯通達(dá)拿到了阿里巴巴及兩家央企基金的大額投資；孩子王則拿到了華平、高瓴、騰訊等資本的投資。值得關(guān)注的是，汪建國作為LP的機(jī)構(gòu)與投資汪建國旗下企業(yè)的機(jī)構(gòu)重合度并不高。

“資本和企業(yè)是互相被需求的關(guān)系。”汪建國認(rèn)為，僅憑產(chǎn)業(yè)視角做不好投資，僅憑投資視角也做不好產(chǎn)業(yè)。要想真正成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)和資本的“兩棲動物”，既要升維思考，也要降維執(zhí)行。

過去企業(yè)更看重資本投入金額，如今時(shí)代已變，企業(yè)發(fā)展所需要素更多。汪建國將其歸納為“3Z”，即智慧、資源、資本。

2017年，汪建國帶著“3Z理論”下場做投資。他十分欣賞丹納赫資本這類產(chǎn)業(yè)資本，丹納赫資本作為全球聞名的賦能式投資機(jī)構(gòu)和精益管理大師，它投資的許多企業(yè)都成為了細(xì)分行業(yè)的全球領(lǐng)軍者。

因此，汪建國將其創(chuàng)辦的產(chǎn)業(yè)資本取名為“星納赫資本”。幾年后，星納赫資本在中國產(chǎn)業(yè)資本中已占據(jù)一席之地，成功投資了多個(gè)圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)的上市企業(yè)，如飛鶴乳業(yè)、巨子生物、極兔速遞、瑞幸咖啡等。

汪建國很清楚，和其他大型資本相比，星納赫的核心優(yōu)勢在于能充分發(fā)揮企業(yè)家的作用，為被投企業(yè)提供資金以外的支持。因此，汪建國對星納赫的定位很清晰：不追求大而全，而是在自身領(lǐng)域內(nèi)做小而美的事—選擇最擅長的賽道，做最擅長的事情，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的小勝。

當(dāng)出海之風(fēng)吹遍五湖四海時(shí)，星納赫資本已在印尼這個(gè)“熱氣騰騰”的市場有所收獲。其方法論可歸結(jié)為“三板斧”：

第一，看好大環(huán)境，選好地區(qū)。出海不能廣撒網(wǎng)，需從政治穩(wěn)定性、文化認(rèn)同感、市場代際差等角度考量。星納赫首站選在了印尼。

第二，尋找本地化的合作伙伴。與印尼當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)伙伴建立合作關(guān)系，隨后共同孵化紙尿褲品牌麥酷酷，不到3年便將其打造為印尼市場市占率前4的品牌。

第三，肉身出海。2022年，星納赫組建全職團(tuán)隊(duì)常駐印尼，是為數(shù)不多將業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和投資團(tuán)隊(duì)全部派駐海外的機(jī)構(gòu)。

目前，星納赫在東南亞市場與多家國內(nèi)頭部消費(fèi)品公司達(dá)成深度合作，共同在東南亞尋找第二增長曲線。合作伙伴中既有巨子生物、中國飛鶴等老友，也有仁和大健康等新朋。

“做企業(yè)不能只埋頭苦干，既要用植物的精神深耕賽道，就地扎根，吸收營養(yǎng)；也要用動物的精神，不斷奔跑、創(chuàng)新、進(jìn)化。”在汪建國看來，無論是產(chǎn)業(yè)還是投資，都需要不斷尋找新的增長曲線，要“吃一塊、看一塊、夾一塊”。

進(jìn)退自如：進(jìn)將有為，退必自修

《道德經(jīng)》有云：功成身退，天之道；漢高祖劉邦有言：知進(jìn)退明得失；曾國藩強(qiáng)調(diào)“持盈保泰”，在順境中更須自修。進(jìn)時(shí)，當(dāng)銳意開拓，有所作為；退時(shí)，須修身蓄能，靜待時(shí)機(jī)。這既是古代圣賢的處世哲學(xué)，也是當(dāng)代企業(yè)家的生存法則。

讀懂處世智慧容易，放大人生格局很難。這對企業(yè)家尤其是民營企業(yè)家來說尤為重要，因?yàn)樗麄冋J(rèn)知的天花板往往決定了企業(yè)發(fā)展的天花板。

汪建國從小就是一個(gè)“不安分”的人，即便后來考上大學(xué)，實(shí)現(xiàn)了從“泥腿子”到城里人的人生蛻變，他依然時(shí)刻想要跳出舒適區(qū)。翻開汪建國的簡歷就會發(fā)現(xiàn)，他結(jié)束學(xué)校的教育階段后，主動尋找再教育的學(xué)習(xí)經(jīng)歷和其創(chuàng)業(yè)史幾乎持平。

國外的新加坡國立大學(xué)、澳洲國立大學(xué)、美國亞利桑那州立大學(xué)，國內(nèi)的正和島、長江商學(xué)院、清華五道口、上海交大高金學(xué)院、南大商學(xué)院……這些知名院校或?qū)W習(xí)平臺都有汪建國學(xué)習(xí)的身影。

在集中學(xué)習(xí)期間，汪建國還喜歡在課外時(shí)間約企業(yè)家朋友在酒店大堂相聚，有時(shí)候是天南地北地聊，有時(shí)候是針對一些事件交流看法。

除了在學(xué)校系統(tǒng)學(xué)習(xí)、確保每天讀書以外，汪建國還喜歡向三類人學(xué)習(xí)：

第一類是用戶。時(shí)至今日，汪建國依然會去一線調(diào)研，他渴望聽到一線的聲音，看到一線的真實(shí)場景。

第二類是年輕人。汪建國很喜歡和年輕人聊天，對于一些新奇事物，他的接受度甚至可以說是超乎想象。

第三類是優(yōu)秀的企業(yè)家。汪建國從不吝嗇于向中小創(chuàng)業(yè)者分享自己的經(jīng)歷，多年來他接受的媒體采訪很少，但外出參加各類創(chuàng)客分享的活動很多。

時(shí)代巨變下，當(dāng)消費(fèi)者不再為平庸買單，當(dāng)資本不再為故事喝彩，當(dāng)員工不再為“畫餅”賣命，時(shí)代只會獎勵(lì)那些擁用好產(chǎn)品和好服務(wù)的品牌，社會只會褒獎那些用數(shù)據(jù)和行動證明價(jià)值的企業(yè)，員工只會認(rèn)可那些用尊重和成長賦能團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

汪建國說，面對信息大爆炸和層出不窮的新事物、新知識、新問題，我們只能保持持續(xù)學(xué)習(xí)的狀態(tài)。這些年，他一直努力將五星控股打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。在這個(gè)組織中，不一定統(tǒng)一信仰，但信念必須達(dá)成共識。在五星的治理體系中，已經(jīng)充分下放了管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)，那抓手是什么呢？

答案是牢牢抓住思想和文化的大權(quán)。

汪建國倡導(dǎo)水果文化。每家企業(yè)都保持獨(dú)立性，可以是橙子、香蕉、蘋果等不同形式，但核心基因是水果即可，大家保持著統(tǒng)一的文化和價(jià)值觀底座。

強(qiáng)化文化權(quán)，汪建國有很多方法。比如，五星控股在每年9月都會召開一次文化年會，即把所有企業(yè)高管全部打散，在文化年會中重新組建組織。在相對封閉的一周時(shí)間內(nèi)，高管們往往可以在思想認(rèn)識上保持高度統(tǒng)一。

從剛開始以團(tuán)建類活動、單一市場調(diào)研、組織文化專項(xiàng)學(xué)習(xí)等為主，到這幾年深入外部企業(yè)深度學(xué)習(xí)。這些年，五星控股文化年會的形式也在不斷改變，汪建國正在將它做得更加“開放”。

歷史長河潮起潮落，每一個(gè)有雄心的組織，每一個(gè)有野心的企業(yè)都希望能穿越周期、基業(yè)長青，但這從來不是靠運(yùn)氣，而是靠著對商業(yè)本質(zhì)的深刻理解和在關(guān)鍵時(shí)刻的清醒抉擇。

正如汪建國所說，時(shí)代淘汰一個(gè)企業(yè)從來不是看它所面臨的不確定性，而是看它是否記得自己的初心；時(shí)代淘汰一個(gè)人從來不是看年齡，而是看他的認(rèn)知和對世界的好奇心。

實(shí)際上，個(gè)體突破很難，那是因?yàn)橐粋€(gè)人很難真正地放下過去的成就和經(jīng)驗(yàn)。尤其是對于成功過的企業(yè)家來說，這更是一道很難打開的“心門”。

企業(yè)家的進(jìn)化，本就是個(gè)不斷放空，然后再填滿，再空杯的過程。對任何人來說都一樣，沒有成功，只有成長。