徠芬是一個極具魄力的品牌。

通常來說，在決定創(chuàng)立品牌時，新品牌往往會選擇藍(lán)海賽道，因?yàn)楦偁庉^小，更容易生存下來，且推出的產(chǎn)品具有先發(fā)優(yōu)勢。但是徠芬所涉足的每個領(lǐng)域—不管是吹風(fēng)機(jī)還是電動牙刷，都是典型的紅海市場，面對的競爭對手不僅有戴森、飛利浦、寶潔這樣的海外巨頭，還有美的等一眾國產(chǎn)廠商。

這些品牌大多已有10年以上的發(fā)展歷程，早已占據(jù)了眾多消費(fèi)者的心智。而徠芬成立至今不過5年時間，作為后來者，卻兩次在紅海市場中憑借爆款產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了突圍。

2023年，徠芬年銷售額已達(dá)30億元。

相比于銷售額，更讓徠芬自豪的是：在消費(fèi)者心中，徠芬已成為僅次于戴森的第二大吹風(fēng)機(jī)品牌。當(dāng)想到吹風(fēng)機(jī)時，有30%～40%的消費(fèi)者最先想到的品牌就是徠芬—此時，距離徠芬的吹風(fēng)機(jī)推向市場不過3年多時間。

另外，其電動牙刷推出只用了1年時間，累計銷量便達(dá)到了240萬支。

不免好奇，在擁擠的紅海賽道，徠芬是如何兩次通過爆款產(chǎn)品突圍實(shí)現(xiàn)后來者居上的？帶著諸多疑問，我們采訪了徠芬的創(chuàng)始人葉洪新。

在采訪過程中，葉洪新聊到了自己的核心戰(zhàn)略判斷：當(dāng)前中國進(jìn)入了爆品時代。

一方面，中國有大量的產(chǎn)品尚不夠完善，盡管許多品類具備明顯的成本優(yōu)勢，但并沒有誕生出許多大品牌；另一方面，社交媒體在中國發(fā)展得極為成熟，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品總能迅速傳播開來。

基于這個判斷，葉洪新選擇用爆款戰(zhàn)略來驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織發(fā)展。那么，什么樣的產(chǎn)品才能成為爆款？答案是要具備“更好用、更實(shí)惠、更好看”的特點(diǎn)。

這也是徠芬一直堅持的爆款要素，這些要素成了徠芬做產(chǎn)品時的最終目標(biāo)—產(chǎn)品的賣點(diǎn)可被視覺化呈現(xiàn)。

比如，其研發(fā)的掃振電動牙刷，改變了以往電動牙刷以振動為主的運(yùn)行方式，而是讓刷頭能夠掃動起來，這種掃動動作更契合科學(xué)的刷牙方式，這便是“更好用”。

又如，徠芬初入市場時就將高速吹風(fēng)機(jī)的價格從數(shù)千元大幅拉低至幾百元，這便是“更實(shí)惠”。

再如，其電動牙刷的包裝盒對標(biāo)蘋果的包裝標(biāo)準(zhǔn)，這便是“更好看”。

在本次訪談中，我們發(fā)現(xiàn)若想完整復(fù)制徠芬并非易事，因?yàn)閯?chuàng)始人葉洪新自身的經(jīng)歷—既精通電機(jī)技術(shù)，又熟悉機(jī)械制造，還了解供應(yīng)鏈管理，同時擅長營銷，這樣的背景并非每位創(chuàng)始人都能具備的。

不過，從徠芬的做事方法和成功經(jīng)驗(yàn)中，我們?nèi)阅苷业皆S多值得借鑒之處。

靠吹風(fēng)機(jī)起家，也火了電動牙刷

當(dāng)我們踏入葉洪新的辦公室時，發(fā)現(xiàn)這里不像傳統(tǒng)印象中老板的辦公室，反倒更像是一位產(chǎn)品人的工作空間。他給自己的工牌上印的頭銜是“產(chǎn)品經(jīng)理”。

當(dāng)我們向葉洪新詢問徠芬最初是如何著手打造吹風(fēng)機(jī)產(chǎn)品時，他坦言，其實(shí)一開始并沒有考慮要做吹風(fēng)機(jī)。

在創(chuàng)立徠芬之前，他經(jīng)營淘寶店積累了一定的資金，便想著用這筆錢去研發(fā)一款飛行器產(chǎn)品。然而資金耗盡后，飛行器卻未能達(dá)到量產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。有一天，他站在自己研發(fā)的飛行器下方，螺旋槳產(chǎn)生的強(qiáng)勁氣流撲面而來—他突然意識到，是否可以打造一款能吹出大風(fēng)量的吹風(fēng)機(jī)。

吹風(fēng)機(jī)在家電中看似技術(shù)難度相對較低，但葉洪新僅在研發(fā)階段就耗費(fèi)了2年時間。之所以耗時如此之久，是因?yàn)樵谶@期間他完整研發(fā)了5個版本。作為喬布斯和馬斯克的忠實(shí)擁躉，他渴望打造出一款與現(xiàn)有產(chǎn)品存在顯著差異、能為用戶帶來全新體驗(yàn)的產(chǎn)品。在前4個版本中，他都在努力探尋與戴森不同的設(shè)計思路。

不過，在完成4個版本的研發(fā)后，他意識到：戴森的吹風(fēng)機(jī)設(shè)計已經(jīng)非常接近能夠交付給用戶的“最優(yōu)解”。

這讓他陷入了苦惱：產(chǎn)品與戴森如此相似，該如何在市場上脫穎而出？于是，他決定將產(chǎn)品定價為戴森的1/5，力求以更高的性價比吸引消費(fèi)者，這才有了后來問世的徠芬吹風(fēng)機(jī)。

我好奇地問他：“如果你一開始就認(rèn)定戴森的設(shè)計是最優(yōu)解，直接復(fù)制其產(chǎn)品設(shè)計是否會更好？能避免前4個版本研發(fā)過程中的曲折。”他回答說，跳過前4個版本是不可能的，這一過程不可或缺。

一方面，前4個版本除了存在產(chǎn)品設(shè)計上的問題，還有諸多質(zhì)量層面的缺陷。通過逐步優(yōu)化這4個版本，產(chǎn)品的質(zhì)量問題才得到了有效解決；另一方面，正是基于拆解了前4個版本，他才真正理解了吹風(fēng)機(jī)，全面意識到戴森到底好在哪。

正是得益于對產(chǎn)品的深入拆解和透徹理解，即便后續(xù)有更大流量、更強(qiáng)制造能力的品牌進(jìn)入吹風(fēng)機(jī)市場，也未能阻擋徠芬市場占有率持續(xù)提升的步伐。

在吹風(fēng)機(jī)產(chǎn)品取得成功后，徠芬又將目光投向了電動牙刷領(lǐng)域。

在電動牙刷領(lǐng)域，競爭對手的產(chǎn)品在性能上與戴森相比存在一定差距，這為徠芬提供了更多的創(chuàng)新機(jī)會。不過，研發(fā)過程并非一帆風(fēng)順。徠芬發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時市場上的電動牙刷大多只是簡單地在刷頭上添加了振動功能，而公認(rèn)的科學(xué)刷牙方法—“巴氏刷牙法”需要電動牙刷具備掃動與振動相結(jié)合的運(yùn)動模式，這樣才能有效清潔牙縫和口腔死角。

于是，徠芬開始研發(fā)具備“振動+掃動”功能的電動牙刷。經(jīng)過一步步探索，徠芬終于做出了全新的伺服電機(jī)，從而在市場上實(shí)現(xiàn)了電動牙刷掃振一體的模式。

回到第一性原理，尋求最優(yōu)解

在曾經(jīng)葉洪新與羅振宇的訪談中，羅振宇為葉洪新總結(jié)了徠芬打造爆款的規(guī)律：運(yùn)用新技術(shù)升級老產(chǎn)品、自建工廠以獲取更大的產(chǎn)品優(yōu)化空間、依據(jù)成本定價、通過低價策略實(shí)現(xiàn)更大的銷量。

然而，葉洪新認(rèn)為所謂的爆款公式、爆款規(guī)律并非關(guān)鍵，真正重要的是洞察用戶需求，即如何讓用戶能夠買到最契合自身需求的產(chǎn)品，也就是他所說的“最優(yōu)解”。

以吹風(fēng)機(jī)為例，他總結(jié)出打造優(yōu)質(zhì)吹風(fēng)機(jī)需具備以下幾個核心要素：

第一，風(fēng)力必須強(qiáng)勁，如此才能幫用戶快速吹干頭發(fā)。

第二，吹風(fēng)過程中，熱風(fēng)溫度不能太高，避免損傷頭發(fā)。

第三，重量不能過重，避免長時間手持產(chǎn)生疲憊感。

第四，吹風(fēng)噪音要小，讓用戶感到舒適。

第五，開關(guān)按鈕的位置設(shè)計在用戶手指自然握住吹風(fēng)機(jī)時就能輕松觸及的地方，操作起來更加便捷。

葉洪新表示，這些就是吹風(fēng)機(jī)的“第一性原理”。

而電動牙刷的“第一性原理”，就是實(shí)現(xiàn)最佳的清潔效果?？梢哉f，想找到對應(yīng)產(chǎn)品的“第一性原理”，就需深入到用戶使用產(chǎn)品的具體場景中，憑借自身的生活常識，去探尋用戶真正期望獲得的體驗(yàn)。

實(shí)際上，當(dāng)用戶面臨某個問題時，誰能更好地解決這個問題，且效果最佳、成本最低，誰就能贏得用戶的青睞—這就是他所提出的“最優(yōu)解”。

總的來說，一款優(yōu)秀的產(chǎn)品，就是要讓產(chǎn)品的正面影響最大化，同時將負(fù)面影響最小化。不過，正負(fù)影響的優(yōu)化與平衡，需要探索多種不同的解決方案，而后需思考的是怎么能讓這些解決方案組合起來，生產(chǎn)出正面影響最大、負(fù)面影響最小的好產(chǎn)品。

當(dāng)然，許多產(chǎn)品會遇到正負(fù)體驗(yàn)沖突的情況。比如，追求更大的風(fēng)力就不可避免地要增加吹風(fēng)機(jī)的體積。此時，就需要基于對用戶在正負(fù)體驗(yàn)之間“更在意哪一點(diǎn)”做出判斷，不斷進(jìn)行取舍和平衡。

從第一性原理出發(fā)，重塑供應(yīng)鏈通常而言，像徠芬這類自主定義產(chǎn)品的公司，一般不會選擇自建工廠。畢竟中國制造業(yè)已高度成熟，代工資源豐富，代工廠之間的競爭也異常激烈，代工成本并不高昂。

然而，徠芬為何偏偏要自建工廠？葉洪新透露，在研發(fā)過程中，他們常常在找到“更優(yōu)解”方案后，卻難以找到能將方案落地的供應(yīng)商。

以電動牙刷為例，其核心部件伺服電機(jī)就由徠芬實(shí)驗(yàn)室自主研發(fā)，因?yàn)楣?yīng)商只能生產(chǎn)出與市場現(xiàn)有產(chǎn)品性能無異的電機(jī)，該電機(jī)無法滿足徠芬的創(chuàng)新需求。而且，作為行業(yè)新進(jìn)入者，徠芬在推出新品時，往往缺乏足夠的話語權(quán)和市場份額，難以說服供應(yīng)商為其開展定制化研發(fā)。

不得不提的是，徠芬正在研發(fā)的下一款新產(chǎn)品，僅一臺關(guān)鍵設(shè)備就需要高達(dá)2億元的投資，更不用說整條生產(chǎn)線的建設(shè)費(fèi)用了。

對于成立僅5年的徠芬而言，這無疑是一筆巨額投入。但葉洪新仍堅定地推進(jìn)投資計劃，只為能給用戶帶來更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。因?yàn)橹挥挟a(chǎn)品足夠出色，才能在市場上獲得認(rèn)可。這一過程，實(shí)際上是他從用戶需求出發(fā)，對供應(yīng)鏈進(jìn)行的一次深度重構(gòu)。

在筆者看來，徠芬的這一決策背后，隱藏著兩個關(guān)鍵問題：

問題一：徠芬為何敢于進(jìn)行如此大規(guī)模的投資？

用葉洪新的話說：“做硬件其實(shí)是一件很幸福的事。”

這種幸福感源于硬件行業(yè)相對可預(yù)測的市場規(guī)模和增速。通過精準(zhǔn)的市場分析，企業(yè)能夠預(yù)估產(chǎn)品的銷量，進(jìn)而判斷投資是否劃算、未來能否實(shí)現(xiàn)盈利。因此，他敢于在產(chǎn)品上市前就進(jìn)行大規(guī)模投資。至少在過去的幾次產(chǎn)品決策中，他的判斷都展現(xiàn)出了極高的準(zhǔn)確性。

他是如何做到如此精準(zhǔn)判斷的？一方面，他曾在硬件業(yè)務(wù)鏈條的多個關(guān)鍵崗位工作過，對行業(yè)的各個環(huán)節(jié)幾乎沒有認(rèn)知盲區(qū)；另一方面，他投入了大量時間研究市場趨勢和產(chǎn)品特性，對市場動態(tài)有著敏銳的洞察力。

問題二：為何徠芬的供應(yīng)鏈團(tuán)隊能夠如此高效地落地執(zhí)行？

在觀察徠芬的運(yùn)營過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，在“以用戶需求為導(dǎo)向，尋求最優(yōu)解決方案”方面，徠芬團(tuán)隊展現(xiàn)出了極高的協(xié)作效率。一旦解決方案確定下來，即便供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)面臨諸多難題，團(tuán)隊也能不折不扣地將其實(shí)現(xiàn)。

這背后是葉洪新從用戶反饋中捕捉需求、定義產(chǎn)品，并直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計和供應(yīng)鏈解決方案團(tuán)隊。

目前，徠芬的工作模式是，葉洪新帶領(lǐng)團(tuán)隊完成一個項目后，便會迅速投入到下一個產(chǎn)品的研發(fā)中，如同蜂群般高效協(xié)作。

正是由于核心決策者對用戶需求有著深刻理解，并清楚最優(yōu)解決方案的模樣，其為用戶打造最優(yōu)產(chǎn)品的堅定意志，才能夠在整個業(yè)務(wù)鏈條中得到高質(zhì)量的貫徹和落實(shí)。

偶然的爆火視頻，背后是賣點(diǎn)清晰

當(dāng)葉洪新全力以赴打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品時，徠芬的銷售難題是如何解決的？

實(shí)際上，徠芬的營銷團(tuán)隊在成立初期雖未臻成熟，卻已取得不俗成績。這背后的邏輯在于，一款優(yōu)秀的產(chǎn)品往往自帶傳播基因，更容易引發(fā)市場關(guān)注。

我曾向葉洪新拋出疑問：為何2021年吹風(fēng)機(jī)產(chǎn)品銷量僅為1億元，而2022年就飆升至16億元？是什么因素促成了銷量的爆發(fā)式增長？

他解釋道，2021年時徠芬對產(chǎn)品推廣持謹(jǐn)慎態(tài)度，原因在于首款產(chǎn)品良品率較低，大規(guī)模推廣可能導(dǎo)致虧損。直至推出第三代產(chǎn)品，品質(zhì)趨于穩(wěn)定且成本控制得當(dāng)，徠芬才敢于加大推廣力度。

徠芬選擇布局短視頻賽道的契機(jī)是什么？

答案竟源于一次“偶然”。彼時，一條在博商課堂上拍攝的短視頻意外走紅，為徠芬打開了銷量增長的新局面。

視頻內(nèi)容是這樣的：在博商的一堂課上，葉洪新背對鏡頭，操著一口帶著南方口音的普通話，侃侃而談徠芬的愿景與規(guī)劃。這條視頻意外創(chuàng)造了徠芬的首個銷量高峰，吹風(fēng)機(jī)產(chǎn)品首次出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。

之所以“偶然”，是因?yàn)槿~洪新參與課程的本意是尋求融資機(jī)會；在課堂互動環(huán)節(jié)回答問題時，他并不知道身后有人正在拍攝；這條視頻是在半年后才發(fā)布出來的。

令人意想不到的是，視頻一經(jīng)發(fā)布便迅速收獲上萬點(diǎn)贊。葉洪新敏銳捕捉到了這一熱度，果斷加大投放力度，進(jìn)一步擴(kuò)大視頻影響力。此后又剪輯出多個版本，葉洪新持續(xù)在幕后提供推廣支持。

這與徠芬后續(xù)在小紅書的運(yùn)營策略如出一轍。許多品牌方傾向于投放自家精心制作的TVC（商業(yè)電視廣告），而葉洪新則更為務(wù)實(shí)，誰的推廣效果好，就加大對誰的投放力度。同時，他時刻關(guān)注市場熱度趨勢，一旦發(fā)現(xiàn)熱點(diǎn)便迅速策劃發(fā)布會進(jìn)行承接。

在這樣一套組合拳推動下，徠芬首批產(chǎn)品迅速售罄，售價599元的吹風(fēng)機(jī)在淘寶、天貓平臺收獲4萬單加購訂單。

其實(shí)用戶愿意買單，是因?yàn)?ldquo;短視頻”清晰地傳遞出了產(chǎn)品價值，且這些賣點(diǎn)極易被用戶感知。那徠芬是如何精準(zhǔn)預(yù)判用戶對賣點(diǎn)的感知程度的？

葉洪新深知，當(dāng)產(chǎn)品直接面向市場時，必須站在用戶角度思考，即什么樣的購買理由才能打動用戶？在內(nèi)容即廣告的時代，除了追求視覺美感，賣點(diǎn)的可視化呈現(xiàn)同樣至關(guān)重要。因此，在產(chǎn)品概念設(shè)計階段，就要構(gòu)思好賣點(diǎn)及其視覺呈現(xiàn)方式。如此，營銷環(huán)節(jié)便變得簡單直接—只需真實(shí)展現(xiàn)產(chǎn)品特色即可。

有了這些易于呈現(xiàn)的賣點(diǎn)，徠芬在營銷上顯得游刃有余。甚至，葉洪新還會鼓勵達(dá)人坦誠展示產(chǎn)品的小瑕疵，因?yàn)樗麍孕?，只要產(chǎn)品核心賣點(diǎn)足夠突出，就不怕小問題影響轉(zhuǎn)化率。相反，刻意隱瞞問題反而可能讓用戶失望，進(jìn)而損害品牌口碑。

不得不提的是，在營銷過程中會存在各大平臺用戶重合度較高、算法傾向于精準(zhǔn)推送同一需求人群的情況，易導(dǎo)致用戶被過度觸達(dá)，從而產(chǎn)生“怎么總是徠芬？內(nèi)容怎么如此雷同？”的厭倦感，進(jìn)而降低用戶對徠芬的品牌信任度。

鑒于此，徠芬計劃在2025年調(diào)整營銷策略，削減線上投流預(yù)算，轉(zhuǎn)而加大線下投入，積極履行社會責(zé)任，通過更立體的方式與消費(fèi)者建立深度連接。

當(dāng)然，那些被徠芬觸達(dá)過的消費(fèi)者，已經(jīng)對風(fēng)力大的吹風(fēng)機(jī)、會擺頭掃動的牙刷留下了印象。

此時，我終于理解了徠芬打造爆款的秘訣所在：

第一，明確產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。徠芬將好用、實(shí)惠、美觀、賣點(diǎn)可視化作為產(chǎn)品開發(fā)的硬性指標(biāo)，杜絕將本應(yīng)在產(chǎn)品環(huán)節(jié)解決的問題遺留到營銷階段。只要產(chǎn)品的品質(zhì)過硬，營銷工作自然水到渠成。

第二，深度洞察需求，精準(zhǔn)把握用戶心理。在產(chǎn)品研發(fā)過程中，徠芬通過大量拆解競品、回歸用戶本真體驗(yàn)，全面梳理“用戶想要的”與“用戶不想要的”體驗(yàn)要素，從而形成對用戶需求的精準(zhǔn)把握。

第三，持續(xù)創(chuàng)新迭代，優(yōu)化用戶體驗(yàn)。在拆解產(chǎn)品、學(xué)習(xí)新技術(shù)的過程中，徠芬不斷積累解決方案，針對產(chǎn)品進(jìn)行全方位嘗試與優(yōu)化，力求讓用戶想要的功能更強(qiáng)大、體驗(yàn)更出色，讓用戶不喜歡的因素更少。

第四，基于體驗(yàn)洞察，果斷做出取舍。在窮盡所有可能的解決方案后，徠芬會基于對用戶體驗(yàn)的深刻理解，做出明智的取舍決策。

第五，堅定信念，果敢投入。只要判斷某項功能或改進(jìn)是用戶所期望的、有助于產(chǎn)品成為爆款，徠芬便會毫不猶豫地推進(jìn)。

最終，徠芬的爆款產(chǎn)品，源自于對用戶體驗(yàn)的深度洞察與持續(xù)優(yōu)化，源自于對供應(yīng)鏈的果敢改造與持續(xù)投入，更源自于一次次的精準(zhǔn)決策與堅定執(zhí)行。

難復(fù)制的獨(dú)特路徑與人才洞察

盡管徠芬的工作模式與成功經(jīng)驗(yàn)頗具借鑒意義，但其他企業(yè)若想完整復(fù)刻其做法，絕非易事。

葉洪新之所以敢于全面統(tǒng)籌徠芬的各項事務(wù)，是因?yàn)樗约鹤鲞^也能管理好絕大多數(shù)環(huán)節(jié)。用他自己的話說，他只是不懂軟件，剩下徠芬需要的他都懂。

在那些他精通的領(lǐng)域，自然能輕松判斷候選人是否合適，畢竟沒人能在他面前“班門弄斧”、蒙混過關(guān)。然而，面對他并不擅長的業(yè)務(wù)板塊，他又該如何甄選人才？對此，他的用人標(biāo)準(zhǔn)是：觀察候選人是否對這份工作懷有真摯的熱愛，是否具備全力以赴、力求卓越的決心。

以電子業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的招聘為例，在面試過程中，僅與候選人寥寥數(shù)語交流，他便果斷認(rèn)定對方是合適人選。原因無他，正是從這位候選人身上他感受到了一股純粹而強(qiáng)烈的工程師氣質(zhì)。

還有一件事，讓葉洪新對這位工程師的熱愛與專注有了更深刻的認(rèn)知。去年新年，公司為員工發(fā)放紅包，大多數(shù)員工都是雙手接過紅包，禮貌地道一聲“謝謝老板”。而這位工程師只是拿過紅包，扭頭就去工作了?；蛟S在他看來，與其把時間浪費(fèi)在領(lǐng)紅包的客套寒暄上，不如投入到電子技術(shù)的研究中。

熱愛，意味著一個人會在這一件事上不設(shè)邊界地持續(xù)投入。只要持續(xù)投入，就可能“創(chuàng)造奇跡”。葉洪新感慨道：“對于那些熱愛這份工作的人，哪怕工作壓力確實(shí)很大，也不會有太多抱怨，反而覺得每天都在做自己喜歡且有挑戰(zhàn)的事。”

結(jié)語

回溯與葉洪新的這次深入交流，我能感知到他對產(chǎn)品的熱愛。

每當(dāng)談及產(chǎn)品，他的眼眸瞬間就亮了起來，語速也不自覺地加快。那一刻，他自信且自豪地講述著，沉浸在產(chǎn)品的世界里。此刻我終于明白，為何他的工牌上印的不是“CEO”，而是“產(chǎn)品經(jīng)理”—這不僅是身份的標(biāo)識，更是他內(nèi)心熱愛的具象化呈現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)之路向來荊棘叢生，熱愛雖是前行的動力，卻也難以完全驅(qū)散失敗的陰霾，焦慮與擔(dān)憂如影隨形。

回看過去，葉洪新曾兩次真切地感受到公司命懸一線。

一次是一位擁有海量流量的強(qiáng)勁對手闖入行業(yè)，但后來發(fā)現(xiàn)，對方竟連吹風(fēng)機(jī)的基本要素都沒搞明白。另一次是一個不僅坐擁龐大流量，還具備強(qiáng)大制造能力的對手強(qiáng)勢入局，但他發(fā)現(xiàn)，對方做的產(chǎn)品遠(yuǎn)不如徠芬極致，最終未能對徠芬的銷量構(gòu)成實(shí)質(zhì)性威脅。

展望未來，葉洪新心中依然滿是隱憂：憂心團(tuán)隊未曾經(jīng)歷過挫折的洗禮，缺乏應(yīng)對困境的經(jīng)驗(yàn)；擔(dān)心老員工們雖經(jīng)驗(yàn)豐富，卻從未管理過如此龐大的團(tuán)隊，組織能力難以跟上公司發(fā)展的步伐；還憂慮產(chǎn)品線過于單一，抗風(fēng)險能力不足……

一言以蔽之，對產(chǎn)品的熱愛，如同一股強(qiáng)大的驅(qū)動力，促使葉洪新在工作之余仍不遺余力地投入大量時間，廣泛搜集、深度拆解各類產(chǎn)品，汲取靈感與經(jīng)驗(yàn)；而對市場的敬畏，則如同一盞明燈，引領(lǐng)他不斷思考、探索規(guī)律，從而精準(zhǔn)預(yù)判產(chǎn)品的市場走向。

他常說，自己永遠(yuǎn)覺得準(zhǔn)備尚不充分，因而會投入更多的精力去精心籌備。正是在這一樁樁、一件件事務(wù)的磨礪中，他對行業(yè)的認(rèn)知愈發(fā)深刻，宛如一位經(jīng)驗(yàn)豐富的船長，在產(chǎn)品的海洋中破浪前行，一步步駛向成功的彼岸。