大多數(shù)企業(yè)都在集體無意識地犯兩個錯誤：一是忙于戰(zhàn)術(shù)動作導(dǎo)致戰(zhàn)略失明，二是不停地折騰導(dǎo)致企業(yè)缺乏戰(zhàn)略定力。戰(zhàn)略失明必然導(dǎo)致戰(zhàn)略游移，戰(zhàn)略清晰才能做到戰(zhàn)略定力。華為之所以偉大，在于任正非總能看到二十年之后的華為，并堅定不移地推進既定戰(zhàn)略，不為任何風(fēng)口所動搖。

春節(jié)，既是一年的結(jié)束，也是一年的開始，“瞻前”“顧后”很有必要，做不到“君子一日三省吾身”，做一番小結(jié)式思考還是可以的。

于是我發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)正進入“集體下意識浮躁”時代，就像一只只總也安靜不下來的猴子。我的這一發(fā)現(xiàn)，緣于看到德國、日本兩個國家，即使到了今天依然擁有大量祖?zhèn)骼系甑拇嬖冢殷@嘆于他們沒有因為人類已經(jīng)進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代而急于做出改變，他們甚至并不擔(dān)心不改變就可能死亡，和時下中國企業(yè)普遍焦躁不安的狀態(tài)形成巨大反差。

我在想這是為什么。

我的思考是，這些日德祖?zhèn)骼系暌呀?jīng)具備“國運永祚”的基本元素，那就是：獨一無二的產(chǎn)品競爭力。

二十幾年來，我一直堅持一個觀點：產(chǎn)品，只有產(chǎn)品，才是成就企業(yè)“百年大計”的第一要素。

你也許會說，“這算什么發(fā)現(xiàn)?我也是這么認(rèn)為的”。

的確，這個道理太淺顯了，以致于我都不好意思說出來。但奇怪的是，一旦到了我們企業(yè)家那里，這個道理馬上變得生澀難懂。我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)都在集體無意識地犯兩個錯誤：一是忙于戰(zhàn)術(shù)動作導(dǎo)致戰(zhàn)略失明，二是不停地折騰導(dǎo)致企業(yè)缺乏戰(zhàn)略定力。

所謂“戰(zhàn)略失明”，即企業(yè)管理者陷于具體事務(wù)不能自拔，不清楚自己的忙碌從戰(zhàn)略層面看有什么意義。今天賣什么產(chǎn)品?明天搞什么促銷活動?后天和哪個經(jīng)銷商見面?這些工作重不重要?重要，問題在于，大部分企業(yè)管理者陷于瑣碎事務(wù)，導(dǎo)致戰(zhàn)略認(rèn)知不清，“只見樹木，不見森林”;更有一些企業(yè)家熱衷于官場應(yīng)酬，追逐于媒體曝光，完全不給自己留下思考的時間。

所以，很多企業(yè)管理者是配不上“企業(yè)家”這個稱號的。很多所謂的“企業(yè)家”，其實是逐利的商人而已;企業(yè)家不然，他是有戰(zhàn)略遠見和社會擔(dān)當(dāng)?shù)娜后w。

不少人回看自己一年的忙碌幾乎沒有留下沉淀，因為他的忙碌很可能只是忙碌而已。好比一個人一刻也沒有停下他行走的腳步，但他只是在原地打轉(zhuǎn)。

戰(zhàn)略失明的另一面是戰(zhàn)略清晰。所謂“戰(zhàn)略清晰”，即“風(fēng)物長宜放眼量”，看問題要長處著眼，不糾結(jié)于一城一地得失，戰(zhàn)術(shù)動作永遠服從于戰(zhàn)略布局。

戰(zhàn)略清晰，通俗講就是站得高看得遠，能看到企業(yè)三年、五年乃至十年、二十年后的樣子。這方面，華為創(chuàng)始人任正非堪稱所有中國企業(yè)家學(xué)習(xí)的榜樣，比如他有一句話說得很好：“我們堅決不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路，這會摧毀華為二十多年后的戰(zhàn)略競爭力”。你看，任正非看到的是二十年后的華為。“人無遠慮，必有近憂”。

說罷戰(zhàn)略失明，再說戰(zhàn)略游移。

戰(zhàn)略游移的另一面是戰(zhàn)略定力。

所謂“戰(zhàn)略定力”，就是認(rèn)準(zhǔn)了就去干，“咬定青山不放松，立根原在破巖中;千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風(fēng)”，就是鐵杵磨成針的精神。小時候看過一場電影，名字已經(jīng)忘了，但是英雄人物那句“堅持!堅持就是勝利”的口號，卻一直刻在我的腦海。很多企業(yè)的成功，正是堅持再堅持的結(jié)果，堅持體現(xiàn)的正是戰(zhàn)略定力。

在被問到華為成功密碼時，任正非說了一句既簡單又深刻的話：“華為28年只進攻一個‘城墻口’”。

再看我們身邊的企業(yè)，這些年改變了多少個“城墻口”?一會兒要做索尼，一會兒又要做三星，等幾天又變成了要做蘋果，結(jié)果是什么?什么也沒有做成，只剩下在風(fēng)中凌亂。

好在有少數(shù)人保持了清醒。在1月12日召開的美的集團年會上，董事長方洪波對年會主題“心有所定，御風(fēng)而行”進行了詮釋，他說，“心有所定”表示美的知道自己想什么、干什么、去哪里，要保持戰(zhàn)略定力;“御風(fēng)而行”表示美的不追求風(fēng)口、不走捷徑，朝著既定目標(biāo)堅定前行。

人們常說“不忘初心，方得始終”，但能做到不忘初心的少之又少，故方得始終的也很罕見。

戰(zhàn)略失明必然導(dǎo)致戰(zhàn)略游移，戰(zhàn)略清晰才能做到戰(zhàn)略定力。

華為之所以偉大，在于任正非總能看到二十年之后的華為，并堅定不移地推進既定戰(zhàn)略，不為任何風(fēng)口所動搖。

為什么中國彩電企業(yè)努力了幾十年，依舊跳不出全球第二梯隊的圈子?正好可以用“戰(zhàn)略失明”和“戰(zhàn)略游移”來解釋。

可能有人不認(rèn)同我的結(jié)論，“中國彩電表現(xiàn)很好啊，全球彩電前五有兩家是中國企業(yè)”。殊不知，中國排名全球第三、第四(聲明：我對此排名有異議。此處不論)的企業(yè)，銷量和全球第一、第二相比差距甚遠，品牌在全球的影響力更是不可同日而語。更要命的是，中國對全球彩電產(chǎn)業(yè)談不上主導(dǎo)作用，技術(shù)與創(chuàng)新能力甚至落后于日本。因此，我們?nèi)匀皇遣徽鄄豢鄣牡诙蓐爣?，對此，一定要保持清醒的頭腦，切勿產(chǎn)生幻覺。

什么造成了這一結(jié)果?我認(rèn)為原因有二：

一是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢缺乏清晰的判斷和預(yù)見;二是過去不重視研發(fā)，現(xiàn)在是研發(fā)能力不夠。

先說缺乏判斷和預(yù)見。十四年前，液晶電視已經(jīng)兵臨城下，仍然有彩電企業(yè)揚言“顯像管電視好日子還很長”，在此判斷主導(dǎo)之下，該企業(yè)收購法國顯像管彩電企業(yè)湯姆遜，一度導(dǎo)致該企業(yè)差一點倒下。今天，OLED電視已呈風(fēng)生水起之勢，中國仍有彩電企業(yè)抱殘守缺于液晶電視不肯做出改變。試想，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢如此缺乏最基本的判斷，這樣的企業(yè)怎么可能成就全球彩電行業(yè)的霸主?

再說研發(fā)能力不足。產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)來自研發(fā)。這個邏輯夠淺顯吧，告訴你，總有企業(yè)不懂這個道理。和國際同行相比，大多數(shù)中國企業(yè)對研發(fā)和技術(shù)的重視程度，遠遠低于對營銷的重視程度。這幾年，狀況雖有所改變，但并未發(fā)生根本性變化，研發(fā)和創(chuàng)新不足，仍然是大多數(shù)中國企業(yè)的短板。

輕研發(fā)重營銷，中國企業(yè)的邏輯是這樣的：營銷解決的是企業(yè)今天活著的事，研發(fā)解決的是企業(yè)十年后企業(yè)還能活著的事。在短期利益高于一切的中國企業(yè)看來，營銷比研發(fā)有價值得多，這就是為什么在大多數(shù)中國企業(yè)，負責(zé)營銷的副總地位高于負責(zé)研發(fā)的副總地位的原因。為什么大多數(shù)中國企業(yè)缺乏發(fā)展后勁?因為企業(yè)未建立產(chǎn)品創(chuàng)新能力，根源在于研發(fā)能力不足。

甚至有企業(yè)幻想抄近路走捷徑，認(rèn)為像華為那樣實實在在搞研發(fā)真是太笨了，不如搞個什么商業(yè)模式創(chuàng)新省事，能實現(xiàn)一夜暴富。這種企業(yè)，我們已經(jīng)不能用“短見”二字來形容它了。

這幾年，中國企業(yè)流行一句時髦的話——“變是唯一不變的真理”，幾乎成了企業(yè)家的口頭禪。但在我看來，這是一個嚴(yán)重的認(rèn)知誤區(qū)，對中國企業(yè)害莫大焉。

企業(yè)要不要“變”?當(dāng)然要。但是，如果企業(yè)的“變”不是圍繞技術(shù)與產(chǎn)品，而是圍繞組織架構(gòu)翻來覆去地折騰，這樣的“變”其實就是內(nèi)耗，就是任性地亂來。

誰見過蘋果天天折騰自己的管理體系?誰見過華為天天折騰自己的組織結(jié)構(gòu)?我們看到的，幾乎都是這些企業(yè)如何專注于研發(fā)與創(chuàng)新，以及在此基礎(chǔ)之上實現(xiàn)了驚人的業(yè)績。

我們從沒有看到喬布斯(或庫克)談管理模式已經(jīng)成為制約蘋果發(fā)展的瓶頸，我們從未看到任正非談組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為制約華為發(fā)展的瓶頸。事實上，全球絕大多數(shù)國際成功企業(yè)都無類似表述。

資源就這么多，你在組織結(jié)構(gòu)上折騰得越多，你在產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新上用心就越少，“魚和熊掌不可兼得”，老天絕不會讓你瞎折騰又給你一個卓越的業(yè)績。

因此，一個真正好的管理模式，一定是相對穩(wěn)定的模式，在一定時期內(nèi)保持基本不變。穩(wěn)定態(tài)，企業(yè)才可以騰出更多的資源用于培育產(chǎn)品及市場競爭力。事實上，國家治理也是如此。

組織變革本屬于企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系的優(yōu)化，現(xiàn)在有異化為企業(yè)資源內(nèi)耗的傾向。于是我們發(fā)現(xiàn)，那些過度變革的企業(yè)，不確定性風(fēng)險在加大，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績在下降。

孟子曰：“有所為，有所不為”。不是所有的榮譽都值得追求，不是所有的作為都值得肯定，也不是所有的變革都值得贊美，有些東西、有些時候，不變比改變更有價值。西漢“蕭規(guī)曹隨”的故事，講的就是這個道理。